無(wú)憂保勞工保障早報(bào)：目前，由于很多企業(yè)本身制度的缺失，加薪毫無(wú)依據(jù)，沒(méi)有按照一定的程序來(lái)科學(xué)合理的對(duì)高績(jī)效員工實(shí)施加薪，結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的績(jī)效加薪，起不到應(yīng)有的效果。因此，為了使績(jī)效加薪合理并起到激勵(lì)作用，在實(shí)施績(jī)效加薪時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：　　

績(jī)效加薪成功的前提　　

盡管很多公司都努力嘗試讓績(jī)效加薪能發(fā)揮作用。但事實(shí)上，這些公司運(yùn)用績(jī)效加薪并不很成功。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來(lái)看，績(jī)效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績(jī)效水平的影響；另一方面從員工的角度來(lái)看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：?jiǎn)T工的高績(jī)效往往會(huì)招致同事的冷風(fēng)熱潮，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。　　

要想成功實(shí)施績(jī)效加薪計(jì)劃，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用，必須滿足兩個(gè)條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估制度；第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀：企業(yè)能夠評(píng)價(jià)員工績(jī)效的差別，并能根據(jù)績(jī)效差異來(lái)支付報(bào)酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績(jī)效而作的努力會(huì)增加他們的報(bào)酬。　　

績(jī)效加薪幅度　　

通常我們做績(jī)效加薪時(shí)，有兩個(gè)方面需要考慮：　　

其一，員工的績(jī)效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)？如果在過(guò)去的一年里，公司的業(yè)績(jī)不好，是否會(huì)影響到下一年度的績(jī)效加薪預(yù)算？一般來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該影響下一年度的績(jī)效加薪預(yù)算。因?yàn)?，?jī)效加薪是影響未來(lái)的薪資水

1.績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績(jī)效工資制度是嚴(yán)格的做高績(jī)效的員工，你會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。這樣的績(jī)效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報(bào)的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動(dòng)力。

　　2.在績(jī)效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績(jī)效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。例如，可以是100%，甚至150%?！　?.整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人有，有些人員沒(méi)有。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個(gè)人，只要努力了，績(jī)效提升了，公司都會(huì)知道并且會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)該員工。的績(jī)效是公司所有員工如果只有1%的利潤(rùn)，也要分到每一個(gè)人?！　?.在公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹立成功實(shí)施信心的過(guò)程。

績(jī)效工資:優(yōu)點(diǎn)

1.將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本?！　?/p>

2.嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績(jī)效。　　

3.這種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績(jī)效好的員工?！　?/p>

4.當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒(méi)有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠(chéng)度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。

績(jī)效工資缺點(diǎn):　　

1.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪客戶。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。　　

2.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效。如果員工的績(jī)效同組織的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對(duì)客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本?！　?/p>

3.員工可能為了追求高績(jī)效而損害客戶的利益。例如，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過(guò)度夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病

目前，由于很多企業(yè)本身制度的缺失，加薪毫無(wú)依據(jù)，沒(méi)有按照一定的程序來(lái)科學(xué)合理的對(duì)高績(jī)效員工實(shí)施加薪，結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的績(jī)效加薪，起不到應(yīng)有的效果。因此，為了使績(jī)效加薪合理并起到激勵(lì)作用，在實(shí)施績(jī)效加薪時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：　　

績(jī)效加薪成功的前提　　

盡管很多公司都努力嘗試讓績(jī)效加薪能發(fā)揮作用。但事實(shí)上，這些公司運(yùn)用績(jī)效加薪并不很成功。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來(lái)看，績(jī)效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績(jī)效水平的影響;另一方面從員工的角度來(lái)看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：?jiǎn)T工的高績(jī)效往往會(huì)招致同事的冷風(fēng)熱潮，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。　　

要想成功實(shí)施績(jī)效加薪計(jì)劃，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用，必須滿足兩個(gè)條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估制度;第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀：企業(yè)能夠評(píng)價(jià)員工績(jī)效的差別，并能根據(jù)績(jī)效差異來(lái)支付報(bào)酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績(jī)效而作的努力會(huì)增加他們的報(bào)酬。　　

績(jī)效加薪幅度　　

通常我們做績(jī)效加薪時(shí)，有兩個(gè)方面需要考慮：　　

其一，員工的績(jī)效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)?如果在過(guò)去的一年里，公司的業(yè)績(jī)不好，是否會(huì)影響到下一年度的績(jī)效加薪預(yù)算?一般來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該影響下一年度的績(jī)效加薪預(yù)算。因?yàn)?，?jī)效加薪是影響未來(lái)的薪資水

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