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淺談績效計酬機制
2016-12-05 08:00:09
無憂保
在勞動工資管理的經(jīng)濟責任制考核中，筆者深深的體會到實現(xiàn)利潤與工資總額掛鉤、上繳稅利與工資總額掛鉤、噸工資含量包干、聯(lián)產(chǎn)計酬、萬元銷售收入與工資總額掛鉤等工資分配形式，在過去的分配機制中確實發(fā)揮了很大作用，但是它只著重于成本、產(chǎn)量、利潤及與生產(chǎn)相關(guān)指
在勞動工資管理的經(jīng)濟責任制考核中，筆者深深的體會到實現(xiàn)利潤與工資總額掛鉤、上繳稅利與工資總額掛鉤、噸工資含量包干、聯(lián)產(chǎn)計酬、萬元銷售收入與工資總額掛鉤等工資分配形式，在過去的分配機制中確實發(fā)揮了很大作用，但是它只著重于成本、產(chǎn)量、利潤及與生產(chǎn)相關(guān)指標的完成考核，而在人的因素第一、人力資源是第一資源及市場的競爭就是人才的競爭中，怎樣把人的知識、技能、勞動力投入、資金投入等作用體現(xiàn)出來，形成內(nèi)部競爭，則應(yīng)從三個方面進行，即：個人任務(wù)、目標、計劃的完成情況，采用量化的形式轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人績效，而又把績效評分曲線與績效評分直接與加薪、持股和獎金掛鉤。保持員工對績效評定的關(guān)注，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。運用績效計酬機制這個經(jīng)濟杠桿，可以使員工們工作得更快、也更出色。在實際工作中誰試圖讓那些管理人員把他們公司崇高的宗旨落實到工作中，并告訴他們是如何利用績效計酬機制改變他們的行為的，那么，他就會得到意想不到的效果。一、掌握績效計酬的原則人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)放獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。然而，獎勵的真正目的應(yīng)該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10%。但薪酬制度的主要原則是，要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，按實際績效付酬。就必須掌握以下準則：準則一 不要把報酬和權(quán)力綁在一起。如果你繼續(xù)把報酬與職位掛鉤，就會建立一支忿忿不滿的隊伍，專家們把些人稱作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。所以，我們可以給員工更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。還可以大幅度增加獲得認股權(quán)獎勵的員工名額，并在獎勵管理人員的計劃中，鼓勵他們更多地了 解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。準則二 績效計酬計劃能否執(zhí)行，關(guān)鍵在于員工相信自己努力可以獲得報酬。所以，績效計酬標準必須根據(jù)員工生產(chǎn)力狀況來制定，必須做到一般員工都可以完成，同時也要為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、設(shè)備、工具等。另一方面，員工對于整個工作過程可以控制，自己的努力程度越高，工作績效也相應(yīng)提高，從而增加報酬。如果針對團體實行的績效計酬計劃其努力程度與報酬的關(guān)聯(lián)程度不如個人績效清楚，那么，則最好使用后者較為有利。準則三 增加績效計酬機制的透明度，讓員工們清楚地了解績效計酬制度。對于一個人來說，一天生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，他馬上可以算出會得到多少報酬，如果已經(jīng)超過了定額，他會馬上加快速度，提高效率，以便拿到更多的報酬。對于一個大區(qū)的銷售經(jīng)理來說，如果績效計酬計劃明白易懂，他不用計算廣告投入、成本及其他費用就可以自己的銷售小組會拿到多少紅利。這樣的績效計酬計劃再有效不過了。另外，績效計酬標準必須固定，要規(guī)定什么情況下這樣的標準有效，而不能含含糊糊?？冃в嫵陿藴蔬€必須周密，不可只重視數(shù)量而忽視品質(zhì)。只要確定了績效計酬標準，管理者就不能隨意提高標準或者降低標準?？冃в嫵曛贫鹊墓芾肀仨氈贫然?、法制化，這樣才能使員工增加對企業(yè)的信任、減少疑惑。因為員工對自己的薪酬完成工作目標的可能性有清楚的認識，因此讓員工參與績效計酬計劃的制定有利于增加績效計酬計劃的效力。下面的實驗可以很清楚地說明這一問題：某一商場的服務(wù)人員工作積極性不高，已經(jīng)成了嚴重的問題。后來征得總經(jīng)理的同意，人力資源部允許三層服裝銷售部的五個小組中的三個自訂績效計酬計劃（共同參與），來激勵工作人員的積極性，提高銷售業(yè)績，其他兩個小組仍然按照商場統(tǒng)一的分配方法執(zhí)行。這項制度實施10個星期以來，由組員參與制定績效計酬計劃的三個銷售小組的銷售業(yè)績均提高了40%、38.5%、58%，而其他兩組則未見改善。再經(jīng)過一段時間以后，自訂組中的兩組取消自訂績效計酬計劃，這兩組的銷售額很快便掉了下來，由此可證明讓員工參與制訂績效計酬計劃卓有成效。準則四 大張旗鼓地宣傳先進典型。當有人獲得你所設(shè)定的獎勵時，特別是在為受獎人頒獎時，就盡可能廣泛地宣傳這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。如果所設(shè)的獎金制度已經(jīng)成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎勵就失去它應(yīng)有的作用。準則五 精神、物質(zhì)獎勵并重則效果更好。因為根據(jù)人的需求層次，當人的物質(zhì)需求達到一定層次時，精神方面的需求就更加強烈，因為個性需求的不同，必然導(dǎo)致激勵方法的不同，為此，我們必須有針對性地實行獎勵。當一個員工對其他需求比如成就感、認同感期望較為殷切時，金錢的支付對他工作表現(xiàn)的影響就有可能微乎其微。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法也有一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地。撤銷某一位員工的基本工資提高6%的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。二、建立有效的績效管理體制首先，改善績效計酬制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平劃分出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如果所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是以合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬（使這一部分的收入占員工收入的相當比例）；四是實行福利沉淀制度，留住人才。如某企業(yè)實行年薪沉淀制度，總經(jīng)理的年薪從15萬元到50萬元不等。但要把年薪分成四塊，當年只能拿走30%，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。其次，借鑒國外的員工持股計劃。根據(jù)調(diào)查，美國500強中90%的企業(yè)實行員工技股，美國上市企業(yè)有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高1/3，利潤高50%，員工收入高25~60%。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有實行依靠績效大小來計酬的分配關(guān)系，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。為此我們必須做好以下工作：
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