奇跡的背后，是正德人講究定律、有所舍棄策略的結(jié)果。
　　正德人壽開業(yè)后，短短的時間里，北京、浙江、上海、黑龍江、江蘇等地分公司相繼開業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模過10億元。
　　正德人壽資本實(shí)力、專業(yè)人才等方面已經(jīng)具備了擴(kuò)展能力，并開始邁向全國保險(xiǎn)市場。事實(shí)證明張海濤的答卷是精彩的，沒有落入旁觀者的口舌陷阱里。
　　破開市場堅(jiān)冰、活下去！求生存的動力就是正德這只大船激流勇進(jìn)的大漿，船長張洪濤決定避己之短，另辟蹊徑，從銀保、團(tuán)險(xiǎn)之路尋找戰(zhàn)機(jī)。其時，別無他路可選。
　　2006年年底開業(yè)，公司主動避開個險(xiǎn)，主攻團(tuán)險(xiǎn)，到了2007年形勢漸變，戰(zhàn)略方針也隨之因?qū)Γ簣F(tuán)險(xiǎn)打先鋒、個險(xiǎn)打基礎(chǔ)，基本上以團(tuán)險(xiǎn)為主，個險(xiǎn)一單不買。
　　因?yàn)榇沾断到y(tǒng)不全，銀保產(chǎn)品不能立即上馬，易上規(guī)模的銀保需假以時日。到了2008年戰(zhàn)略有所變化，戰(zhàn)略方針頭兩位換了一個位。銀保開始上演大戲。
　　銀保業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯，銀行有固定且廣泛的網(wǎng)點(diǎn)可以成為擴(kuò)展業(yè)務(wù)的現(xiàn)場渠道，低成本、高效率，于新公司提攜作用甚大。
　　正德在銀保上下力氣。“我需要具備兩個條件：一個我隊(duì)伍要建好，IT里面的人管系統(tǒng)要做的非常完善。”公司于是請來業(yè)界知名人士裴兆旭出任正德人壽CIO，解決系統(tǒng)問題。

　　銀保合作模式也是一個不可忽視的要素。怎樣雙贏、互贏？
　　保險(xiǎn)公司選擇銀行，看中的是銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌實(shí)力、IT技術(shù)。最理想的是找和自己預(yù)定客戶群能夠重合的銀行，選擇與公司文化能夠兼容的銀行。
　　但是，能賣保險(xiǎn)的成熟的渠道數(shù)量有限，所以銀行渠道是稀缺資源，銀行在銀保合作中居于強(qiáng)勢地位，大銀行身后有幾十個保險(xiǎn)公司在后追求。
　　像正德這樣的新公司，你選擇人家，人家還不一定選擇你。所以這要考驗(yàn)決策者的智慧，合作模式要因合作對象、合作深度而異。
　　正德人壽與交通銀行簽署了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合作代銷協(xié)議，與上海浦東發(fā)展銀行簽署了全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，與中國郵政集團(tuán)公司郵政儲匯局簽署全方位合作協(xié)議，與民生銀行舉行了隆重的戰(zhàn)略合作簽約儀式，與中國農(nóng)業(yè)銀行簽署了全面合作協(xié)議書。