保險業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式已經(jīng)到了刻不容緩的時候。全行業(yè)要堅持專業(yè)化經(jīng)營，各保險機構(gòu)要立足保險本業(yè)，努力在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競爭力。保險業(yè)在“十二五”時期，要全面落實科學(xué)發(fā)展觀，抓住難得的歷史機遇，堅持改革創(chuàng)新，著力構(gòu)建和完善有利于保險業(yè)科學(xué)發(fā)展的體制機制。
　　這個新時代具有一些重要的特征：首先，當(dāng)然就是“快”，信息稍縱即逝，宛如坐高鐵，窗外的風(fēng)景“嗖”地一下就過去了，沒法看清究竟，沒有太多的時間留作分析。如果沒有能與之相適應(yīng)的信息收集與處理制度，沒有實時性的創(chuàng)造能力，就難以生存和發(fā)展下去?？梢哉f，面對大量撲面而來的實時信息，以前是我“要學(xué)什么”，現(xiàn)在則是要學(xué)會我“不學(xué)什么”；過去要追求深度、專精再考慮廣博，現(xiàn)在則要先廣博后專深，先獲取梗概之后再因需深入。在這樣的“速度時代”，保險公司必須有更宏大的時空觀，要帶著高倍望遠(yuǎn)鏡去觀察我們所處的世界，準(zhǔn)確把握和理解社會價值取向、宏觀環(huán)境和宏觀政策，才能夠把握發(fā)展的方向。
　　因為“快”，變化頻發(fā)，信息如潮，不確定性數(shù)倍增加，面對未來我們似乎失去了耐心，也失去了安全感。很難再找到以前“百年老店”所蘊含的那種綿延的歷史感。像可口可樂這樣一個無人不知、無人不曉的產(chǎn)品，如果在中國人的視線中消失一個月，也許從此就失去了它在中國乃至亞洲的市場；一個企業(yè)頃刻之間的停頓或滯后，就有可能失去它數(shù)十年所積累起來的全部。這就是“速度時代”的殘酷現(xiàn)實。如果沒有完善的風(fēng)險管理制度安排，如果沒有強大的學(xué)習(xí)能力，生產(chǎn)和生活的效率會大大降低。保險公司雖然是專業(yè)的風(fēng)險管理者，但其本身的經(jīng)營也處于高度不確定的環(huán)境中，只有做好自身的穩(wěn)健發(fā)展，才能來保障好整個經(jīng)濟社會的穩(wěn)定。
　　但也是更值得關(guān)注的——高速度的基礎(chǔ)，是復(fù)雜的專業(yè)化的分工網(wǎng)絡(luò)。單個人甚至單個部門的工作已經(jīng)無法滿足高速運行所需要的復(fù)雜程度，所以，沒有哪一個時代是像今天這樣，各種經(jīng)濟活動都需要在錯綜復(fù)雜的、社會性的、高度結(jié)構(gòu)化的網(wǎng)絡(luò)中進行協(xié)調(diào)。任務(wù)總是被分解成一個個關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，在環(huán)節(jié)A，資源進行了某種形式的轉(zhuǎn)化，隨后又進入環(huán)節(jié)B發(fā)生進一步轉(zhuǎn)化，如此推進，直至形成最終結(jié)果。正是有了這種“縱向”的分工，盡管個體能力并不冒尖，但合作起來組成團隊卻能夠快速地完成復(fù)雜的大型任務(wù)。事實上，目前保險企業(yè)中的這種以提高效率為目標(biāo)的“縱向”分工已經(jīng)非常普遍，并日益重要起來。例如目前在業(yè)內(nèi)廣泛推行的“分散前臺+集中后援”的運營模式，就是對企業(yè)經(jīng)營任務(wù)重新進行結(jié)構(gòu)性的分解和再造，將各分支機構(gòu)前臺收集到的、分散的資源和信息全部交由后援中心來統(tǒng)籌處理，為公司前臺提供全面的、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)支持，而“前臺”則專注負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)拓展以及其他與客戶面對面的服務(wù)，進而實現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本，并加強風(fēng)險控制。在實踐中我們已經(jīng)看到了這種運營模式的成效。
　　回顧保險業(yè)恢復(fù)發(fā)展的這30多年歷史，可以說，在開始的一段時期內(nèi)，保險公司的成長高度依賴于保費規(guī)模的擴張，各公司主要是通過擴大銷售來創(chuàng)造出高額的現(xiàn)金流，用以支持資產(chǎn)的擴張。償付能力安全是控制擴張速度的唯一考量，保險公司的最佳決策是根據(jù)其再融資能力、沿財務(wù)安全范圍內(nèi)的最大增速來擴張，也就是逼近我們常說的“極限發(fā)展速度”。但是，當(dāng)保險業(yè)的資產(chǎn)總額年增量達到萬億元的量級時，保費規(guī)模擴張的難度日益加大，“粗放式”發(fā)展思路的價值貢獻就變得相對有限了，保險企業(yè)越來越需要去挖掘生產(chǎn)經(jīng)營效率所蘊含的價值。在當(dāng)下，保險企業(yè)是否能夠取得成功，更重要的是其經(jīng)營項目本身的風(fēng)險收益、管理人的品牌溢價能力特別是資本使用的效率，與之相對，公司整體的成長性卻顯得不那么重要了。
　　“速度時代”的這種發(fā)展現(xiàn)實是對保險公司“軟”實力的大考。因為，復(fù)雜任務(wù)的縱向分解是更為高級的分工方式，并不是增加人力或重新安排內(nèi)部員工崗位就可以實現(xiàn)的，其關(guān)鍵在于各分工單位之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。如果沒有定義好各參與者及其在活動中所起的作用，沒有處理好各參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源與方式，沒有建設(shè)好各參與者之間的互動機制，企業(yè)就可能處于危險的境地；反之，如果能創(chuàng)新性地處理好各方關(guān)系，就可以大大提高生產(chǎn)效能。管理和協(xié)調(diào)各參與者行為的能力成為提升企業(yè)價值的關(guān)鍵。
　　特別是在沒有增資和發(fā)行次級債的情況下，依靠公司自身盈利積累，滿足了機構(gòu)和業(yè)務(wù)較快發(fā)展的資本需求，從簡單的規(guī)模擴張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，從過度依賴投資收益向追求承保利潤轉(zhuǎn)變，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了較好的示范效應(yīng)。