雖然今年頻曝中小險企激進銷售與激進投資，但大部分中小公司仍堅守“保障”陣地，尋求細分市場，內(nèi)生動力逐漸顯現(xiàn)。對于中小險企的突圍之道，東吳人壽總裁徐建平深有感觸。

　　作為國內(nèi)首家在地級市設立的全國性壽險公司，東吳人壽在“社會保障服務商和財富管理供應商”這個戰(zhàn)略定位上走出了一條特色化之路。如今，羽翼日漸豐滿，東吳人壽新一輪跨越式的戰(zhàn)略規(guī)劃亦呼之欲出。

　　先期深耕社會保障定位差異化
　　根據(jù)壽險行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，從開門納客到持續(xù)盈利，周期通常長達7至10年。
　　避開和大型同行正面交鋒，正是中小險企的突圍之道。徐建平并不諱言東吳人壽成立五年來一直深耕社會保障服務的差異化定位。但正是這樣的“小眾”路線，東吳人壽在細分市場做出了品牌和特色。
　　徐建平透露的一組數(shù)據(jù)顯示，在個人稅收優(yōu)惠型健康保險試點方面，東吳人壽2016年承保客戶13388人，承保保費3210萬元，保單件數(shù)占全國24.6%，保費規(guī)模占全國34.8%，均居行業(yè)第一。
　　術(shù)業(yè)有專攻。東吳人壽與蘇州市人社局攜手開展的補充醫(yī)療項目，探索出政府醫(yī)療救助市場化運作的新機制，項目運行四年多來覆蓋人群達680多萬人。除此之外，對大型同行尚在躑躅觀望的新興領(lǐng)域長期護理保險制度，東吳人壽也先后積極跟蹤蘇州試點落地以及參與成都相關(guān)制度的設計工作。
　　在成立的這五年時間里，東吳人壽也實現(xiàn)過單個年份的盈利。但在徐建平看來，這種靠投資拉動、依賴利差的盈利模式，是不具備可持續(xù)性的。他坦言，公司正處在轉(zhuǎn)型期，尚不具備持續(xù)盈利的基礎，但由于遵循“價值成長”的主線和“提質(zhì)降本增效”的主題，虧損范圍控制得相對比去年好?！拔磥淼哪繕耸?，"三差"（利差、費差、死差）都能貢獻收益。”

　　新一輪“三大跨越”戰(zhàn)略
　　等待持續(xù)盈利的過程并非被動，東吳人壽正開啟新一輪“三大跨越”戰(zhàn)略。
　　徐建平告訴小編，“三大跨越”戰(zhàn)略的具體詮釋是：初創(chuàng)期，從區(qū)域性經(jīng)營到全國性經(jīng)營的跨越；成長期，從專業(yè)壽險公司向保險金融集團的跨越；收獲期，從產(chǎn)品供應商到保險金融解決方案提供商的跨越。
　　首先，全國化的思路是，目前東吳人壽的機構(gòu)網(wǎng)絡已覆蓋江蘇、四川、河南、安徽、上海、山東等六省市，下一步還將考慮進駐珠三角和渤海灣兩地，逐步形成全國化經(jīng)營的格局。
　　其次，集團化的布局，包含了計劃籌建資產(chǎn)管理公司和養(yǎng)老護理公司。徐建平說：“目前保險資產(chǎn)管理公司正在規(guī)劃中，養(yǎng)老護理公司也列入了考慮范圍。但前提是，先做好、做實壽險業(yè)務?！?br>　　最后，是平臺化的過程，是以產(chǎn)品渠道為中心向以客戶為中心的經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變的過程，也是從依賴利差向多元化利潤結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化的過程。東吳人壽的目標是致力于提供一攬子保險金融解決方案，為消費者提供財務規(guī)劃、人壽保險以及健康生活等多方面的服務。徐建平直言：“股東也很期待我們持續(xù)盈利的拐點到來?！?br>　　而“三大跨越”的遠期目標是實現(xiàn)主板上市。徐建平坦言，上市是長期戰(zhàn)略中的一個考慮，但這還是遠期規(guī)劃?！澳壳斑€處于栽樹的階段，先把業(yè)務做扎實，耐心等待收獲期的到來?！?br>
　　對于在資本、渠道、人脈等資源上遠不及大型同行的中小險企而言，能在這個競爭激烈的市場中生存下來并為股東、保戶創(chuàng)造收益，拼得不僅是耐力和定力，更需要眼力和魄力。