【摘要】前十年壽險業(yè)保費規(guī)模呈雙位數(shù)增長，銀保渠道功不可沒，但是在營銷渠道上顯然不被保險公司所滿意。因此在銀保渠道上還需深耕細(xì)作。

　　銀保渠道主動轉(zhuǎn)型
　　媒體人：請先簡要介紹一下各直保公司的銀保特點以及轉(zhuǎn)型思路？
　　王戈（光大永明人壽保險公司總經(jīng)理助理）：光大永明人壽2002年成立，2009年光大集團和永明金融啟動了股權(quán)改革，同時將公司轉(zhuǎn)制為光大集團控股的中資企業(yè)。
　　這是發(fā)展的分水嶺，之后公司確定了兩個方向，一是加快全國網(wǎng)點布局，由2009年底的7家分公司發(fā)展到現(xiàn)在的19家；年保費規(guī)模從2009之前不到10億，到2010年超過50億，2011年以后每年70-80億，主要依靠銀保渠道貢獻規(guī)?！，F(xiàn)在公司主動做了調(diào)整，從規(guī)模增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值增長。
　　第二個轉(zhuǎn)型是應(yīng)市場的變化，更加重視電子商務(wù)渠道和電話營銷渠道的提升。同時，去年6月，公司對渠道做整合，把傳統(tǒng)銀保、個險和經(jīng)代渠道整合成綜合金融渠道，這也和光大集團的“光大金控”發(fā)展方向一致。
　　王?。ㄖ忻缆?lián)泰大都會人壽保險公司北京分公司總經(jīng)理）：大都會人壽2004年在北京開業(yè)，經(jīng)過10年發(fā)展，目前業(yè)務(wù)規(guī)模在外資里穩(wěn)居前三，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)健康，盈利狀況不錯。銀保渠道我們比較強調(diào)財富管理，在高端的私人銀行領(lǐng)域，例如與招商銀行(600036,股吧)、花旗銀行等合作，在資產(chǎn)傳承、資產(chǎn)保全等領(lǐng)域有很多新突破。
　　謝明（幸福人壽保險公司銀行保險部總經(jīng)理）：幸福人壽是中國信達資產(chǎn)管理股份公司控股51%的人身保險公司。開業(yè)六年以來，銀保是公司主渠道，2013年銀保保費在公司總保費收入占比83%，其中期繳比例18%。2014年的任務(wù)比去年還要翻一番。
　　郭煒（生命人壽保險公司北京分公司銀代培訓(xùn)部經(jīng)理）：生命2013年在規(guī)模保費上較前兩年有較高增長，但在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改善，公司盈利能力提升，以及可持續(xù)性發(fā)展上要走的路還很長。生命北京銀保規(guī)模保費2013年做了25億，主打的一款性價比較高的躉交產(chǎn)品。除去產(chǎn)品本身的優(yōu)勢外，我們對這款產(chǎn)品在上市前期在渠道上做了較好溝通，使銀行客戶經(jīng)理能夠在第一時間內(nèi)，對這款產(chǎn)品無論是信心，還是溝通能力，以及和市場同類型產(chǎn)品的對比分析上，都做到心中有數(shù)。
　　但這并不代表可持續(xù)發(fā)展，若以公司經(jīng)營價值導(dǎo)向的角度審視，在專業(yè)化、精細(xì)化管理上我們還需精進，所以2014年，爭取在保有現(xiàn)有規(guī)模的同時，對保障型期繳等具有高新業(yè)務(wù)價值的產(chǎn)品進行重點培養(yǎng)和突破。
　　宋科（中荷人壽保險公司銀保部副總經(jīng)理）：中荷人壽是2002年WTO后的首批中外合資保險公司，2003年開始經(jīng)營銀保，北京銀行入股后，銀保業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。
　　在2012年9月至2013年3月，我們遇到滿期給付高峰，十幾億都需要集中給付，目前已順利完成給付。從2009年公司就決定銀保渠道向期繳轉(zhuǎn)型，對銀保算是硬著陸，當(dāng)時我們經(jīng)歷了3家分公司幾乎停止業(yè)務(wù)的境地，剩下2家分公司艱難地轉(zhuǎn)為期繳，確實有較大壓力。
　　但隨著期繳策略的堅持執(zhí)行，到2013年，銀保期繳比例已占規(guī)模保費的88%以上。2012年再提出新挑戰(zhàn)，做高價值產(chǎn)品，當(dāng)年以養(yǎng)老險產(chǎn)品為主，保費近7000萬，2013年達9260萬。中荷人壽銀保已走過一次快速規(guī)模擴張之路，也深知此方式對公司發(fā)展有較多不利，不可能再重復(fù)沖規(guī)模保費之路，將繼續(xù)以期繳為主，逐步提升內(nèi)含價值的戰(zhàn)略。
　　劉晨（農(nóng)銀人壽保險公司銀保部副總經(jīng)理）：2013年是農(nóng)銀人壽掛牌經(jīng)營的第一個完整年度，公司目前擁有15家省級分公司和近300家分支機構(gòu)，是國內(nèi)機構(gòu)布局最廣的銀行系壽險公司。農(nóng)銀元年，公司銀保業(yè)務(wù)依托母行農(nóng)行的渠道基礎(chǔ)，精耕現(xiàn)有網(wǎng)點，2013年達成新單規(guī)模保費52.12億，較去年同期增長110%，期繳業(yè)務(wù)突破4個億，同比增長126%。
　　陸玉華（北京保監(jiān)局壽險監(jiān)管處處長）：這幾年我國銀保市場變化很大，合作模式更加深入、產(chǎn)品更加多元，客戶的覆蓋面也更廣。至于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要有幾個影響因素，一是銀行客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)情況，如果一家銀行對個人業(yè)務(wù)不重視，沒有建立客戶經(jīng)理隊伍，那么依靠銀行柜員銷售更加復(fù)雜的風(fēng)險保障類和長期儲蓄類產(chǎn)品是難以實現(xiàn)的；二是銀行和保險公司對于銷售保障類產(chǎn)品的態(tài)度和決心；第三還取決于公眾的風(fēng)險保障意識。

　　利率市場化下新銀保關(guān)系
　　媒體人：銀行系保險公司是否在銀保渠道占有絕對優(yōu)勢？這類公司的銀保策略如何設(shè)置？
　　劉晨：從同業(yè)數(shù)據(jù)看，截至去年10月，建信、工銀、中郵，農(nóng)銀、交銀五家銀行系保險公司銀保業(yè)務(wù)同比增長均超過70%，工銀達到220%，期繳業(yè)務(wù)排名也在大幅增加，銀行系保險公司的增長率超過了行業(yè)平均水平。以農(nóng)銀銀保2013年的發(fā)展看，業(yè)務(wù)增長主要來源于母行網(wǎng)點的適度開放和合作。
　　由于影響銀行保險業(yè)務(wù)發(fā)展主要的因素是渠道、產(chǎn)品、隊伍這三個主要方面， 即便是銀行系銀保公司也要按照商業(yè)化規(guī)則與母行進行合作，農(nóng)銀與農(nóng)行也在遵循該原則。
　　從產(chǎn)品來看，目前農(nóng)銀的產(chǎn)品相對比較復(fù)雜，銷售難度大，銀行基層網(wǎng)點接受度不高。實際上越是銀行的基層網(wǎng)點在銷售環(huán)節(jié)越市場化，對于基層網(wǎng)點來講，要完成的是中間業(yè)務(wù)收入的考核，而不是完成某一家公司的業(yè)務(wù)，因此各家公司在同一平臺上競爭，所以我們只有不斷優(yōu)化創(chuàng)新產(chǎn)品、提高隊伍銷售能力與服務(wù)水平，才可能有長期生存空間。
　　另外，業(yè)務(wù)如果只依托母行，一定會受到母行經(jīng)營環(huán)境和客戶群的局限。例如，農(nóng)行面向三農(nóng)服務(wù)，郊縣網(wǎng)點多，而農(nóng)銀的銀保業(yè)務(wù)要實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，推動期繳業(yè)務(wù)，除了推動母行業(yè)務(wù)發(fā)展外還要注重于開拓城市網(wǎng)點集中的銀行。
　　值得注意的是我們的服務(wù)對象不單是客戶，還有銀行。保險公司可能要從如何提高對銀行提供更多的附加價值上下一些功夫，利用股權(quán)關(guān)系從長期發(fā)展的角度與母行做一些優(yōu)勢互補，這可能會成為銀行系和同業(yè)競爭的一個亮點。
　　媒體人：母行是否有提供特定扶持政策，例如保費收入作為支行行長的業(yè)績考核之一？
　　劉晨：目前沒有，我們跟母行的合作遵循市場規(guī)則。
　　王戈：2010年我們銀保業(yè)務(wù)成長率是385%， 2011年是103%。新網(wǎng)點開放帶來外延式業(yè)務(wù)快速發(fā)展，提升效應(yīng)顯而易見，基數(shù)大了之后成長率就會下降。銀行的考核指標(biāo)非常多也非常市場化，光大集團的聯(lián)動優(yōu)勢更多的體現(xiàn)在集團整體的重視，但長期經(jīng)營很難單純依靠兄弟企業(yè)關(guān)系來維持。
　　媒體人：16日下發(fā)的進一步規(guī)范銀保業(yè)務(wù)銷售行為的通知，禁止駐點的政策并沒有松動，這是否是銀保渠道難以調(diào)整結(jié)構(gòu)的困難？
　　宋科：銀行要銷售長期、保障類產(chǎn)品，相對來講，如有保險公司的人駐點銷售，可避免復(fù)雜產(chǎn)品銷售過程中的誤導(dǎo)出現(xiàn)。如果監(jiān)管推出可以引導(dǎo)公司向期繳轉(zhuǎn)型的文件，還要看各家銀行的配合力度，這個需要長期磨合。我們對于股東銀行北京銀行的保險銷售習(xí)慣的培養(yǎng)，也是經(jīng)歷了兩三年才逐漸培養(yǎng)出許多銷售高手。
　　媒體人：銀保這幾年快速發(fā)展，監(jiān)管做了哪些工作？
　　陸玉華：北京保監(jiān)局在治理銷售行為不規(guī)范上做了大量工作：第一是加強制度建設(shè)。以銷售人員管理和產(chǎn)品宣傳作為銷售前端的規(guī)范重點，將風(fēng)險提示和如實告知合同重要事項作為銷售過程的規(guī)范重點，以新單回訪強化保險公司售后監(jiān)督責(zé)任。2013年，指導(dǎo)行業(yè)協(xié)會制定了新單回訪問題件確認(rèn)行業(yè)指引，統(tǒng)一規(guī)范各公司問題件確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和處理流程，維護投保人合法權(quán)益。
　　第二是加大監(jiān)督檢查力度。2006年至2013年11月底，累計對58家（次）機構(gòu)進行現(xiàn)場檢查，對15家（次）機構(gòu)的誤導(dǎo)行為進行處罰，罰金總計246萬。
　　第三是發(fā)揮信息披露作用。特別是在官網(wǎng)增加“信訪投訴數(shù)據(jù)”，對保險公司和商業(yè)銀行形成了一定壓力。同時，我們還指導(dǎo)行業(yè)協(xié)會建立“北京保險信息服務(wù)平臺”和“從業(yè)人員警示信息系統(tǒng)”。
　　另外，我們還加強了與銀監(jiān)局的聯(lián)合監(jiān)管。除共同制定銀保業(yè)務(wù)規(guī)范制度外，還與北京銀監(jiān)局建立日常溝通機制，及時通報我局風(fēng)險排查數(shù)據(jù)、現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題、信訪投訴等情況。聯(lián)合召開銀保業(yè)務(wù)規(guī)范工作會議，進一步明確了保險公司和商業(yè)銀行兼業(yè)代理機構(gòu)規(guī)范要求。經(jīng)過規(guī)范，目前多數(shù)銀行能按照監(jiān)管和行業(yè)自律要求。

　　電銷初嘗“異業(yè)聯(lián)盟”
　　媒體人：瑞再去年5月做了一個覆蓋90%中國市場的電銷渠道業(yè)務(wù)調(diào)研報告，請給我們簡介一下主要發(fā)現(xiàn)。
　　樂清文（瑞士再保險中國壽險及健康險負(fù)責(zé)人）：經(jīng)過深入調(diào)研及訪談，我們主要結(jié)論是，銷售模式的選擇對渠道的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。另外，在數(shù)據(jù)的挖掘和應(yīng)用方面領(lǐng)先公司也具備明顯的優(yōu)勢。
　　縱觀中國壽險電銷市場發(fā)展，起步階段是在2003年，并由外資公司引入國內(nèi)市場。到了2005年前后，進入第二階段，很多壽險公司建立電銷渠道。2007年以后，電銷市場井噴，近一兩年開始面臨瓶頸。電銷人員留存率非常低，通常在半年到一年就離開行業(yè)或轉(zhuǎn)投其他壽險公司，銷售成功率平均水平不到0.5%，而一些成熟市場的成功率綜合下來接近4%。
　　韓國的人身險是一個電銷發(fā)展非常成熟的市場。一些公司在銷售新產(chǎn)品時會先通過電視廣告營銷，消費者通過打電話來購買，即采用in-bound（呼入）模式。在此基礎(chǔ)上，保險公司再有針對性的呼出去，開始第二輪的銷售。接下來還有些公司會進行第三輪通過代理人銷售，也就是深度挖掘。那么在韓國擅長電銷的公司就會發(fā)展得比較快，同時代理人也培育出來了，而僅依靠代理人渠道的公司則不具備這種優(yōu)勢。
　　同樣是韓國市場，瑞再協(xié)助一家客戶開發(fā)一款產(chǎn)品，是通過電話銷售給老年人的癌癥險。目標(biāo)人群是年齡在61歲到75歲的老年人。雖然韓國僅有500萬的老年人口，但該產(chǎn)品月銷售單量是2萬件， 通過out-bound（呼出）的模式直接呼出，成功率非常高。
　　當(dāng)然，韓國的監(jiān)管制度跟中國不同，所銷售的重疾沒有那么多病種，因為韓國要求銷售中必須對每一種疾病都要有詳細(xì)的解釋說明，所以這樣的監(jiān)管限制了多病種重疾在韓國通過電銷模式銷售。
　　媒體人：中國壽險市場的電銷模式主要有哪些？
　　樂清文：大部分是以自建模式為主，初期成本較高，也有約1/3的公司選擇外包模式。所有參與公司中有三家公司電銷業(yè)務(wù)做得比較有特色，招商信諾、中美大都會和平安。
　　這三家走了兩條明顯不同的路徑：招商和大都會走的是比較精細(xì)化路線，他們和銀行的合作比較深入，所以銀行數(shù)據(jù)也提供得相對完整，高質(zhì)量數(shù)據(jù)使得電話銷售成功率比較高。平安走的是另一條路，就是整個集團的金融化管理，借助交叉銷售，把電子商務(wù)的平臺做得很大，所以路徑是朝另外一個方向發(fā)展。但平安這兩年有快速的轉(zhuǎn)型，也越來越關(guān)注數(shù)據(jù)精細(xì)化挖掘。
　　王?。何覀冊谌珖?4個呼叫中心，其中在北京有5個，坐席總規(guī)模超過1000席。2013年僅北京電銷新單加續(xù)保超過10億，而且100%是期繳。
　　電銷的模式可以大致分成in-bound和out-bound。這兩種模式，我們都在嘗試。在中國市場，保險公司自建的呼叫中心往外打陌生電話的模式，成交率越來越低。因為贈險越來越困難，以前贈險成功率可以達到25%，現(xiàn)在一半都不到，只有贈險成功才銷售付費保險，這個成交率還要再打一次折扣。
　　大都會人壽有一個先發(fā)優(yōu)勢，我們早期大量的免險客戶，數(shù)據(jù)庫很豐富。更重要的就是我們非常重視數(shù)據(jù)的規(guī)劃和挖掘，我們有專業(yè)的團隊每天都在研究怎么做。電銷有個規(guī)律，就是第一次銷售只是淺層的，后面加保和升級交叉銷售很重要。在我們的業(yè)務(wù)當(dāng)中，老客戶通過升級銷售交叉銷售獲得的業(yè)務(wù)占比非常大，一個比較有經(jīng)驗的電銷公司能夠充分挖掘客戶的潛力。
　　媒體人：從銀行拿到客戶數(shù)據(jù)的模式是否依舊可行？
　　王巍：我們電銷的out-bound模式就是跟銀行合作，優(yōu)點是利用了銀行的客戶資源和影響力，但成本越來越高。因為銀行信用卡中心坐席有限，坐席是固定成本，不管有沒有業(yè)績。傭金率也越來越高，可變成本在提高。所以電銷跟銀行合作，現(xiàn)在面臨“第二個銀保”的問題。
　　但是自建的呼叫中心沒有這種問題，保險公司就有主動權(quán)，的確給公司帶來的盈利水平是比較好的，而且可控。
　　媒體人：聽起來似乎現(xiàn)在想設(shè)電銷的公司，沒有機會了？
　　王?。喝绻皇呛唵文７?，很難成功。我認(rèn)為電銷比較好的做法是，做一些異業(yè)聯(lián)盟，比如我們有團隊在跟一些企業(yè)合作，這些企業(yè)平臺有大量的數(shù)據(jù)和名單。第二個要有新科技的應(yīng)用，比如說快錢系統(tǒng)，我們在線上就可以實現(xiàn)即時扣款，快遞送保單，流程非常順暢，效率提升很多。
　　王戈：關(guān)于異業(yè)結(jié)盟，我有更多思考，想把電話營銷嵌入到異業(yè)結(jié)盟的中間環(huán)節(jié)中去，我們現(xiàn)在的電話營銷結(jié)盟是為了取得大數(shù)據(jù)，但是取得大數(shù)據(jù)后，本質(zhì)還沒有脫離我要推銷產(chǎn)品。
　　但是互聯(lián)網(wǎng)金融給我們很大的啟示，它把產(chǎn)品屬性嵌入到人行為本身的環(huán)節(jié)中去，哪怕只是一個情景營造。舉個例子，聽說前一段時間在上海機場，有公司做WiFi嵌入，一進機場，就會收到短信提示W(wǎng)iFi接入方法，同時又多一句話給你，如果有興趣，我們贈送一份保險。這個就是一個嵌入式，在機場那個環(huán)境下，人們需要這個贈險的成功率就非常高，這個案例也給我們提供很多思考。
　　媒體人：電銷這一塊監(jiān)管做了哪些促發(fā)展又防風(fēng)險的工作？
　　陸玉華：北京保監(jiān)局從2008年開始關(guān)注電銷業(yè)務(wù)的規(guī)范，主要做了三個方面工作，第一明確規(guī)則、建立制度。頭兩年公司做電銷熱情很高，但也很盲目，若管理不善，就容易出現(xiàn)誤導(dǎo)、擾民等問題。因此，我局2011年出臺文件，提高了電銷業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻，避免了電銷機構(gòu)盲目擴張。
　　第二加大監(jiān)督檢查。2008年以來，北京保監(jiān)局開展了多次電話銷售專項檢查，據(jù)統(tǒng)計，19次檢查涉及11家公司，我們處罰了7家壽險公司和3家中介機構(gòu)，累計罰款145萬，對5名管理人員進行了追責(zé)。
　　第三是我局指導(dǎo)行業(yè)協(xié)會建立了國內(nèi)首創(chuàng)人身保險電話銷售禁撥平臺。2012年9月上線，實現(xiàn)了公眾自行登記禁撥號碼和保險公司互換數(shù)據(jù)的雙向禁撥號碼數(shù)據(jù)收集；另一方面，被滋擾的消費者可以隨時向平臺投訴，行業(yè)協(xié)會根據(jù)自律公約追究保險公司及其營銷員責(zé)任。截至2013年12月15日，消費者成功登錄平臺8094人次，總共超過3萬個電話號碼被禁撥。
　　上述措施，取得了顯著成效：一是投訴大幅下降。平臺上線前，我局接到電話擾民投訴月均15件；上線后月均2.1件，降幅86%。二是銷售誤導(dǎo)問題明顯減少。2013年前11個月，我局接到的反映電銷渠道銷售誤導(dǎo)的投訴僅10件，同比下降45%。

　　網(wǎng)銷：觸網(wǎng)前想好要什么
　　媒體人：現(xiàn)在幾乎各家公司都在互聯(lián)網(wǎng)上有直銷平臺，創(chuàng)新的網(wǎng)銷嘗試有哪些經(jīng)驗？
　　謝明：我們不準(zhǔn)備做電銷，一是電銷成本高但成功率低；二是怕擾民，影響公司形象。但我們準(zhǔn)備從2014年開始做網(wǎng)銷，等網(wǎng)銷平臺建立起來后，就把一些簡單的產(chǎn)品通過網(wǎng)絡(luò)銷售。網(wǎng)銷達到一定量之后，就會積累很多的客戶，然后再對客戶進行分層篩選，把一些精英業(yè)務(wù)員培養(yǎng)成為理財規(guī)劃師，用更豐富的保險產(chǎn)品滿足客戶的更高需求。
　　宋科：中荷人壽曾經(jīng)嘗試過電銷，量沒能做起來，問題就在數(shù)據(jù)庫的資源質(zhì)量上，電銷前期投入偏大。而網(wǎng)銷是個趨勢，日后需要在網(wǎng)銷上做一些突破。我們認(rèn)為，這個項目一定先期與銀行共同來啟動，因為銀行的客戶資源是優(yōu)質(zhì)的，且許多客戶已有網(wǎng)銀使用習(xí)慣了，銀行在客戶開戶時，幫客戶免費開通網(wǎng)銀，U盾贈送，銀行在追求利潤的同時，會把客戶引導(dǎo)到網(wǎng)上銀行進行交易，很多商業(yè)銀行的網(wǎng)上商城都建立起來了，通過銀行信用卡的信用額度，即可從網(wǎng)上銀行購買商品了。
　　公司應(yīng)該去嘗試跟銀行的網(wǎng)上商城合作銷售一些保險類產(chǎn)品，首先應(yīng)設(shè)計一些適合網(wǎng)上銀行銷售的產(chǎn)品。
　　王戈：怎么看待目前的互聯(lián)網(wǎng)很關(guān)鍵，因為互聯(lián)網(wǎng)公司和我們思維明顯不一樣，互聯(lián)網(wǎng)公司的思維是流量、客戶的粘度對它很重要，如何賺錢的事是留給別人做的，這就是互聯(lián)網(wǎng)的思維。第二個問題就是你自己先得想清楚要什么，我想先和它一起增加流量，在未來尋找可能的機會，就要準(zhǔn)備好付這個代價。
　　有時候保險公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作推出一款很便宜的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身可能沒想賺錢，但是獲取了幾百萬的客戶，他和互聯(lián)網(wǎng)的思維是一致的。
　　如果不準(zhǔn)備單純燒錢，那就要想到底和互聯(lián)網(wǎng)如何結(jié)合，怎樣去結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)人群的行為，能夠把我們的產(chǎn)品和數(shù)據(jù)結(jié)合起來，這對我們來說更為現(xiàn)實。
　　樂清文：日本有一個網(wǎng)絡(luò)營銷的保險公司，這六七年成長得特別迅速。兩個創(chuàng)始合伙人，一個是已退休的日本大型壽險公司的資深管理者，另一個是哈佛商學(xué)院畢業(yè)的年青人，他們成立互聯(lián)網(wǎng)公司，專賣保險產(chǎn)品，定位非常明確，目標(biāo)客戶群是年輕一代的互聯(lián)網(wǎng)用戶。
　　因為日本1990年代經(jīng)濟開始衰落之后，傳統(tǒng)渠道新業(yè)務(wù)增長緩慢，這家保險公司的快速發(fā)展給行業(yè)帶來了活力。他們走低價簡單的產(chǎn)品路線，主要是純保障型產(chǎn)品包括定期壽險、住院津貼、失能等。公司定期在網(wǎng)站上公開財務(wù)報表及運營成本，以此去與其他的公司直接比較和競爭，由于是單一渠道，使用這種策略比較有效。但對于具有多渠道的其他壽險公司，其實很難做到平衡各渠道。
　　另外，互聯(lián)網(wǎng)公司還要很會講故事，去吸引客戶量。即使該保險公司不斷的創(chuàng)新使用互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營模式來拓展壽險健康險市場，但目前還沒有做到盈利。所以如何有效利用互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售保險產(chǎn)品確實是值得持續(xù)探索的話題。

　　無憂保提示：銀保渠道雖然促進了壽險保費規(guī)模的增長，但銀保渠道所存在的風(fēng)險同樣不可小覷，短期負(fù)債錯配長期投資很容易造成持續(xù)威脅。所以調(diào)整銀保定調(diào)結(jié)構(gòu)是很有必要的。