【摘要】生命人壽力求在2015年稅后利潤繼續(xù)實現(xiàn)正增長，并且希望能夠在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現(xiàn)壽險業(yè)務的良性發(fā)展。

　　筆者獨家獲悉，總經(jīng)理張漢平為生命人壽厘定的2015年工作目標包括：總資產(chǎn)規(guī)模爭取突破2600億元，同時在舊準則下總規(guī)模保費逾900億元，其中新單規(guī)模742億元；并在新準則下，力爭2015年稅后利潤繼續(xù)實現(xiàn)正增長。

　　生命人壽董事長方力，在內(nèi)部會議上提出：“今年起生命人壽應爭取在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現(xiàn)壽險業(yè)務的良性發(fā)展。”

　　4月末，富德生命人壽公布2014年年報，總資產(chǎn)達到2389億元，同比增長22%；實現(xiàn)凈利潤25.5億元，同比下降52%；同期實現(xiàn)已賺保費365億元，同比增長71%；投資收益149.6億元，同比增長163%。

　　從這樣一份簡單的年報數(shù)據(jù)中，或許看不出太多信息。過去業(yè)界更多關注的是，這家被戲稱為“站在門口的野蠻人”的保險公司，在資本市場上翻江倒海的一言一行。

　　近期，筆者通過采訪多位內(nèi)部人士后，試圖描繪出在新任領導到位后，富德生命人壽在2015年的戰(zhàn)略布局及發(fā)展藍圖。

　　筆者獨家獲悉，總經(jīng)理張漢平為生命人壽厘定的2015年工作目標包括：總資產(chǎn)規(guī)模爭取突破2600億元，同時在舊準則下總規(guī)模保費逾900億元，其中新單規(guī)模742億元；并在新準則下，力爭2015年稅后利潤繼續(xù)實現(xiàn)正增長。

　　同于去年9月走馬上任的生命人壽董事長方力，在內(nèi)部會議上提出：“今年起生命人壽應爭取在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現(xiàn)壽險業(yè)務的良性發(fā)展?！?br>
　　“唯有如此公司才能從根本上擺脫高度依賴投資回報和股東投入的發(fā)展模式，讓保險從動輪變?yōu)轵?qū)動輪，脫掉長期以來粗放、激進、‘融資平臺’的帽子。”方力對此毫不諱言。

　　另據(jù)筆者獲悉，富德生命集團董事局主席張峻此前曾與方力就生命人壽未來三年發(fā)展計劃有過充分溝通，并于今年初提出了2015-2018年的發(fā)展經(jīng)營規(guī)劃：

　　其一，未來三年業(yè)務結(jié)構(gòu)要有明顯優(yōu)化，新單期交保費和新業(yè)務價值，兩大核心指標均要實現(xiàn)三年翻一番；續(xù)期保費三年實現(xiàn)百億元增長，到2017年續(xù)期保費不低于240億元；公司資產(chǎn)規(guī)模到2017年不低于3000億元。

　　其二，未來三年，客戶數(shù)量和忠誠客戶要有明顯增長。到2017年爭取讓客戶數(shù)量翻番，達1000萬人，忠誠客戶（買了2張或以上主險保單的客戶）達到100萬人。

　　截至5月中旬，富德生命人壽的年度保費是380億元，同比增長幅度逾40%。

　　方力“策”
　　筆者獲得的一份張峻2014年末在福建考察時的講話顯示，指出福建分公司目前仍存在核心業(yè)務發(fā)展欠緩，規(guī)模提升不明顯，部分渠道計劃達成不理想，業(yè)務品種有所下滑，弱體機構(gòu)嚴重等問題。
　　在一季度壽險系統(tǒng)會上，張峻曾坦言，在富德生命集團化下對壽險子公司定位：壽險應該是保險集團的“業(yè)務壓倉石”、“價值創(chuàng)造體”、“利潤供給源”、“人才儲備庫”、“管理顧問團”、“渠道共享源”、“客戶共享源”、“技術(shù)支持體”。
　　“從張峻主席對生命人壽‘八大定位’來看，我們‘業(yè)務壓艙石’的戰(zhàn)略目標執(zhí)行得比較到位，但‘價值創(chuàng)造體’的功能則始終不盡如人意?！狈搅υ趦?nèi)部講話時對此毫不諱言。
　　有著保險業(yè)監(jiān)管背景（前保監(jiān)會人身險監(jiān)管部副主任）的方力、和“老生命”（原分管行政、IT技術(shù)、運營、財務資金等中后臺部門）張漢平搭班子，被外界視作生命人壽過去高歌猛進的時代暫時性劃上句號，各項業(yè)務的重新梳理與挑戰(zhàn)被提上日程。
　　方力在近期的內(nèi)部會議中，直陳生命人壽現(xiàn)階段必須正視的沉疴弊?。?br>　　一是價值觀和企業(yè)文化仍不夠清晰，對人對事的評判標準不夠明確，在經(jīng)營理念上左右搖擺，朝令夕改，“前腳剎車后腳油門”；總公司對分支機構(gòu)的引領作用發(fā)揮不足，分公司對總公司的經(jīng)營政策把握不準。
　　二是業(yè)務發(fā)展高度依賴資源投入，費用率水平居高不下，外勤隊伍自我發(fā)展能力較弱，財務平衡過于依賴投資業(yè)務的高回報，導致公司投資風險偏好較高，投資結(jié)構(gòu)穩(wěn)健度不足。
　　三是公司價值增長落后于業(yè)務增長，價值創(chuàng)造能力與行業(yè)先進水平相比差距明顯，生命人壽2013年的新業(yè)務價值率為2.4%，內(nèi)含價值約占總資產(chǎn)的6.6%。相比之下，平安人壽同樣在開展個人壽險業(yè)務12年后的2006年，其新業(yè)務價值率約為7.4%。
　　四是業(yè)務品質(zhì)與同業(yè)先進水平相比差距明顯，僅以個險13個月保費繼續(xù)率為例，生命人壽不到81%，而平安人壽2006年為89%。
　　具體細剖富德生命人壽2014年的業(yè)務發(fā)展情況：在個險方面，個險規(guī)模、年化投保、綜合標保均與年度計劃有一定差距，其中規(guī)模及年化投保同比下滑，綜合標保達成22.3億元，與去年持平。
　　銀代方面，銀代規(guī)模保費、躉交保費、綜合標保均提前達成年度計劃，期交達成略有差距，但同比增長逾60%；期交方面，13家機構(gòu)達成全年計劃，但北京、上海等地同比下滑幅度達20%以上。
　　“總體來看，銀代規(guī)模、躉交、綜合標保均提前達成全年目標。但簽約網(wǎng)店的數(shù)量卻在持續(xù)減少，尤其是工農(nóng)中建四大渠道網(wǎng)點覆蓋率不足20%，這直接導致公司在渠道中話語權(quán)下降，這亦是我們必須正視的瓶頸之一。”張漢平在2014年內(nèi)部會議上直言。
　　筆者還留意到，生命人壽面臨著增員困難的尷尬境地，2014年總?cè)肆υ诔掷m(xù)下降。如個險渠道的人力較2013年末相比下滑5%，銀代渠道的人力同比減少31%。據(jù)知情人士透露，總?cè)肆υ鰡T將會是生命人壽2015年的一個關鍵詞。

　　重調(diào)人員架構(gòu)
　　筆者了解到，過去一年來富德生命人壽經(jīng)歷了一次自上而下的“換血”。
　　去年8月，方力接替張駿走馬上任生命人壽董事長；原副總經(jīng)理張漢平亦隨之出任生命人壽總經(jīng)理，這亦是生命人壽近6年來更換的第五位總經(jīng)理；原總經(jīng)理楊智呈升任生命保險集團總經(jīng)理。
　　原銀代渠道負責人、生命人壽常務副總經(jīng)理黃新篁調(diào)任分管行政、企劃、人力資源等中后臺部門，原廣東分公司總經(jīng)理萬良輝升任生命人壽副總經(jīng)理，同時分管銀代渠道業(yè)務。
　　原個險渠道負責人張濤，跟隨楊智呈調(diào)職至富德保險集團，由河南分公司總經(jīng)理李燕兼任分管個險業(yè)務。
　　此外，隨著楊智呈調(diào)任集團，與楊私交甚篤的原生命人壽精算師趙建新，亦隨之轉(zhuǎn)任集團的總精算師；人壽總精算師的接棒者為前保監(jiān)會人身保險監(jiān)管部精算處副處長田鴻榛。
　　至此，富德生命人壽的新一套領導班子悉數(shù)落定。這是繼2012年末該機構(gòu)“鐵三角”解散，分管個險的副總經(jīng)理趙子良、分管銀代的副總經(jīng)理高煥利相繼離職后，生命人壽又一次涉及多方的人事變動。
　　有所區(qū)別的是，2012年“老新華”鐵三角解散，引起的連鎖反應是追隨趙多年的個險營銷部總經(jīng)理王林峰和副總徐潔先后請辭，人事動蕩蔓延至中層乃至一線業(yè)務骨干。
　　“大量使用熟人故交、降低磨合成本，力求短期出業(yè)績，導致‘一朝天子一朝臣’的情況在保險業(yè)內(nèi)尤為突出?！币蝗A南保險業(yè)資深人士稱，“但其負面影響便是過分強調(diào)個體的因素，一旦出現(xiàn)高層請辭，對延續(xù)業(yè)務營銷、發(fā)展甚為不利?！?br>　　一知情人士對筆者透露：“趙子良、高煥利的出走對張峻的影響甚大。近年來公司中高層的職位不再輕易‘空降’一整支的外部團隊，反而更多捋順了內(nèi)部晉升的通道?！?br>　　筆者了解到，新任分管銀代業(yè)務的副總經(jīng)理萬良輝，此前一直擔任生命人壽廣東分公司總經(jīng)理的職務；而新任分管個險業(yè)務的李燕，則同時兼任河南分公司總經(jīng)理。
　　據(jù)透露，2014年廣東分公司和河南分公司的業(yè)績均較為突出，如個險綜合標保方面，廣東和河南增長幅度均逾20%；河南分公司在個險和銀代方面的總體保費貢獻占比均位居全公司系統(tǒng)內(nèi)的前五。
　　2014年生命人壽進行干部調(diào)整逾100人，其中撤掉34人，平調(diào)19人，外部引進7人，內(nèi)部晉升45人，調(diào)整涉及25家分公司班子成員，其中對14家分公司負責人進行調(diào)整。
　　前述知情人士透露，公司某省份的一把手，在兩年時間內(nèi)幾乎對分公司所有部門、所有中支機構(gòu)的負責人進行了調(diào)整，此事引起總公司領導層的震怒。方力亦在年初大會上提出此事，要求“一把手需公道正派，淡化個人色彩，不要搞山頭主義”。
　　“此前公司對總部、分部之間部分B類干部進行了一些調(diào)整，這亦是公司加強干部管理的探索，通過總、分之間管理干部的互換，改變原先空對空、不接地氣的局面。”前述生命人壽中層人士稱。

　　“大產(chǎn)品”戰(zhàn)略落地
　　筆者了解到，張峻在富德生命內(nèi)部多次強調(diào)“產(chǎn)品是武器”的論斷。2014年9月，生命人壽正式成立產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組，由方力親自掛帥。
　　其后，方力對多家分公司以及合作銀行渠道進行了現(xiàn)場產(chǎn)品調(diào)研，并提出2015年建立“大產(chǎn)品中心”的構(gòu)想，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、銷售支持、產(chǎn)品推動的三者聯(lián)動。
　　“但是，現(xiàn)階段公司產(chǎn)品開發(fā)體系不強，對市場細分不夠，產(chǎn)品類型單一、儲備不夠，部分產(chǎn)品上市后，沒有對產(chǎn)品的銷售、費用等方面及時跟進，缺乏縱深支持?！狈搅υ诙嗟匾痪€調(diào)研后稱。
　　2014年，生命人壽全年開發(fā)完成56款產(chǎn)品，并建立了區(qū)域性的產(chǎn)品開發(fā)機制，并將于今年對重大產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品試行“產(chǎn)品項目經(jīng)理制”管理。
　　生命人壽加強對產(chǎn)品的研發(fā)、管理，既有方力“讓保險從動輪變?yōu)轵?qū)動輪”的愿景，亦有來自于新監(jiān)管框架“償二代”的壓力。
　　在“償二代”框架下，對業(yè)務最核心的影響，在于促進高新業(yè)務價值產(chǎn)品的發(fā)展和對低新業(yè)務價值產(chǎn)品的削減，這無疑將對“高成本吸納資金，高風險投資以覆蓋資金成本”的業(yè)務模式形成很大制約，對以投資驅(qū)動型為主的生命人壽而言，無疑承壓不小。
　　前述知情人士透露，從生命人壽的三輪測試結(jié)果來看，如果公司不調(diào)整資產(chǎn)配置，最低資本要求將從72億元猛增至355億元，漲幅近5倍；日后公司10個百分點的償付能力波動，就可能要求股東增加35億-40億的資本投入。
　　從2014年的情況來看，生命人壽現(xiàn)有產(chǎn)品線的新業(yè)務價值率較低，高價值業(yè)務存量較少。對此，方力在內(nèi)部會議中亦毫不諱言："償二代’將迫使我們改善業(yè)務機構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，如大力發(fā)展長期期交業(yè)務，通過其貢獻的資本金彌補短期躉交業(yè)務的資本消耗。”
　　另一方面，去年8月，國務院發(fā)布了新“國十條”，對保險業(yè)進行了頂層設計，并從戰(zhàn)略和政策層面提供了實現(xiàn)路徑：一是深耕養(yǎng)老保險，二是細作健康保險。
　　“這兩個領域都是我們的短板。2013年生命人壽保障型產(chǎn)品占比不足1%，而太保、平安、國壽均在20%左右，這些機構(gòu)已經(jīng)在提前布局養(yǎng)老險、醫(yī)療險版塊的產(chǎn)品和服務，甚至是上下游供應鏈產(chǎn)業(yè)?！鼻笆錾藟壑袑尤耸恐赋?。
　　他進一步解釋：“方力的計劃是，將發(fā)展重點從短期理財型產(chǎn)品，逐步轉(zhuǎn)移到養(yǎng)老險、健康險等保障型產(chǎn)品和服務，補強過去的短板?！?br>
　　無憂保提示：去掉“融資平臺”帽子的富德生命人壽，要想實現(xiàn)業(yè)務的增長和利潤的上升，必須探索新的發(fā)展模式，改變原有的發(fā)展策略，進行資產(chǎn)配置的調(diào)整。