【摘要】去年，安邦保險向海外投擲了453億元訂單，用這些錢先后并購了包括酒店、銀行、保險企業(yè)在內(nèi)的美洲、歐洲、東亞多家公司，于是外界對于安邦的舉動議論紛紛，那么，究竟安邦的舉動意味著什么？

　　那么真正的重點(diǎn)在哪里？筆者看來，有錢任性的公司很多，但實(shí)際上能夠在全球整合資產(chǎn)并且能夠成功運(yùn)營的公司不多，而安邦在全球化戰(zhàn)略、投資邏輯、商業(yè)布局以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作等方面出色的表現(xiàn)，讓人對其全球化道路多了幾分興趣。

　　熱鬧過后，該說說里邊的門道了
　　確實(shí)，對于普通人來說，看到任何一家中國企業(yè)在全球“買買買”多少都會興奮、驚奇、會各種猜想：這家公司真有錢！中國公司現(xiàn)在真牛都買到全球了！并購容易融合難，這個事情靠譜嗎？等等。
　　實(shí)際上，2014年并不只有安邦一家企業(yè)“任性”，科技領(lǐng)域有聯(lián)想、影視領(lǐng)域有萬達(dá)，均出手不凡。而在金融領(lǐng)域，受國家戰(zhàn)略和監(jiān)管部門積極推動，不少金融公司積極走向全球市場，除了安邦，復(fù)興國際收購葡萄牙壽險公司Fidelidade，工商銀行入股南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，陽光保險收購悉尼喜來登公園酒店、泰康人壽購買倫敦金融城MiltonGate辦公樓……
　　俗話說，投資需謹(jǐn)慎。對于企業(yè)來說，并購其實(shí)是一個非常嚴(yán)肅的工作，對于安邦這樣的公司更是如此。我們可以看看，安邦這些交易到底劃算不劃算？
　　據(jù)悉，安邦對收購項(xiàng)目的要求也相當(dāng)嚴(yán)格，資料顯示，安邦保險對于龍頭公司的戰(zhàn)略投資周期約為2-5年甚至更長。而安邦保險CEO對外就提到，安邦對選擇收購的目標(biāo)公司收益都要求很高，投資原則是PB低于1，ROE高于10%。
　　并不是任何一家公司都愿意“被并購”，如果只是“有錢任性”的話。實(shí)際上，被并購方尤其自身屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，會更關(guān)心投資方“能帶來什么”，雙方的牽手是否共贏。如安邦并購的幾個企業(yè)都擁有100年以上的歷史，自身品牌積淀和基礎(chǔ)足夠深厚，如果安邦沒有給到對方一個更好的藍(lán)圖或?qū)崿F(xiàn)更好的資源整合結(jié)果，并且在公司融合方面達(dá)成很好的共識，這個并購實(shí)際很難進(jìn)行下去的。
　　考察安邦過往的投資案例，尤其是在國內(nèi)，你會發(fā)現(xiàn)安邦的資本運(yùn)作非常規(guī)范，可以說是一個很好的樣本。比如安邦在過去一年中先后舉牌招商銀行、金地集團(tuán)、金融街、民生銀行，讓市場真正領(lǐng)略了一次險資企業(yè)對我國股票二級市場的長期健康穩(wěn)健發(fā)展的信心。據(jù)披露，目前，安邦持有的股票市值就達(dá)到1000億元，并已手握銀行、保險、券商和基金牌照。
　　而吳小暉不久前在哈佛的演講中，也曾透露，此前兩項(xiàng)海外投資收益均超過20%，國內(nèi)投資A股收益率普遍達(dá)到50%以上。目前，安邦已經(jīng)從立足保險，進(jìn)而發(fā)展成為一個全球性的金融集團(tuán)公司。

　　8000億，只有一個理由，就是商業(yè)模式的成功
　　從起步至今，安邦用了11年的時間，成長為擁有高達(dá)8000億資產(chǎn)的巨人，這個速度實(shí)在驚人。如果不是一系列的大并購，也許安邦現(xiàn)在還在“低調(diào)潛行”。
　　沒有一夜蓋成的大廈，安邦此后的高調(diào)，確實(shí)讓很多人只看到“錢”。撥開這些熱鬧的表面，如果沒有商業(yè)模式和管理上的成功，安邦最多只能做到80億、800億，無法做到8000億如此大的規(guī)模和體量?；蛘撸瑹o法實(shí)現(xiàn)8000億資產(chǎn)之后的保值增值。
　　從媒體公開報道看，安邦不少的創(chuàng)新之舉，值得業(yè)內(nèi)關(guān)注和借鑒。比如安邦將市場機(jī)制最大化，在公司內(nèi)部實(shí)施合伙人機(jī)制，每個事業(yè)部不超過十個人，這叫作大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系，給了團(tuán)隊(duì)更大的舞臺，也使得團(tuán)隊(duì)效率得到了明顯提升。
　　在安邦立足的保險行業(yè)，安邦開拓了傳統(tǒng)保險不敢嘗試的新領(lǐng)域，比如見費(fèi)出單、理賠打假、兩卡工程等，受到保監(jiān)會和各方的認(rèn)可，推動了行業(yè)發(fā)展。以“見費(fèi)出單”為例，它不僅僅是一個措施上的改變，還需要IT系統(tǒng)、以及流程等方面的整體配合，對保險主體在規(guī)范經(jīng)營、堵塞管理漏洞方面有著積極的意義。
　　而在小額理賠方面，安邦諸多創(chuàng)新舉措也值得關(guān)注和借鑒。比如2011年推出的小額賠案“直賠直匯”處理模式，大大簡化了查勘和核賠流程；此后，安邦還推出“移動查勘”處理模式，以及“安邦理賠管家”和“微信理賠”系統(tǒng)，讓客戶將整個“定損賠付”全流程縮短到最快10分鐘時間，幫助客戶輕松實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場自助理賠，受到市場的歡迎。
　　“實(shí)際上，類似的創(chuàng)新舉措在安邦并不少見，也是安邦近年在國內(nèi)快速崛起的重要原因?！睒I(yè)內(nèi)人士分析說。
　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新，安邦保險業(yè)務(wù)業(yè)績實(shí)現(xiàn)了“一步跨”。2014年安邦人壽原保險保費(fèi)收入較2013年同比增長近38倍，同比增速居行業(yè)第一，行業(yè)排名由2013年的第40位躥升至2014年的第8位。
　　據(jù)《中國保險業(yè)競爭力報告(2014)》藍(lán)皮書顯示，2013年度，綜合競爭力位居財產(chǎn)險市場前3位的分別是安邦財險、人保財險和平安產(chǎn)險，其中，安邦財險在15家公司中的綜合成本率最低、投資收益率最高，被業(yè)界普遍看好。

　　無憂保提示：一個企業(yè)的成功離不開正確的決策，安邦去年的投錢行為，在很多人看來是有錢就是任性的胡鬧行為，事實(shí)上，安邦自有其考慮，這也是其在商業(yè)模式和管理上的成功。