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定向增發(fā)大股東都要增持 劉永好淡馬錫鏖戰(zhàn)民生

民生銀行第一大之爭(zhēng)：劉永好出局董事會(huì)內(nèi)幕

劉永好落選民生銀行董事之謎：投票制度的玄機(jī)

民生銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)或?qū)⒂凶?淡馬錫有意增持

民生銀行第一大股東劉永好意外落選董事會(huì)選舉，再一次證明了在民生銀行沒(méi)有一個(gè)股東能夠?qū)Χ聲?huì)形成絕對(duì)控制的論斷。而隨著董文標(biāo)當(dāng)選董事長(zhǎng)，一個(gè)銳意改革的管理層主導(dǎo)的民生銀行正式進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代。

這個(gè)時(shí)代的起點(diǎn)就是正在發(fā)生的民生銀行大變革

進(jìn)入7月份，各種充滿宮廷政變色彩的傳聞襲擊著中國(guó)民生銀行。7月17日的董事會(huì)換屆選舉上，該行第一大股東、新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好意外落選引起軒然大波。是因?yàn)榉磳?duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)方案，還是幾大股東陰謀與陽(yáng)謀的較量？一切都是未證實(shí)的謎團(tuán)。

既成的事實(shí)是，劉永好出局，董文標(biāo)當(dāng)選民生銀行董事長(zhǎng)，匯豐集團(tuán)背景的銀行家王世空降行長(zhǎng)位置。而在這場(chǎng)紛爭(zhēng)的背后是，真正關(guān)系民生銀行下一個(gè)十年前途的"傷筋動(dòng)骨"變革。此前民生銀行的非流通股股東達(dá)58家，最大股東劉永好控制的希望系合計(jì)持股比例也不超過(guò)10%。分散的股權(quán)給了經(jīng)營(yíng)層很大空間，但對(duì)一些事情卻往往難以達(dá)成一致意見(jiàn)。

在今年1月12日民生銀行迎來(lái)10周年前夕，董文標(biāo)回憶自己2000年擔(dān)任行長(zhǎng)的初期，由于內(nèi)部改革的力度比較大，管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)難免會(huì)產(chǎn)生一些尷尬，"批評(píng)多、責(zé)備多、表?yè)P(yáng)少，甚至覺(jué)得開(kāi)一次董事會(huì)就像是上一次刑場(chǎng)"，尤其是董文標(biāo)視為民生銀行大變革的四大方面之一的股權(quán)激勵(lì)方案，一直沒(méi)有得到部分股東的認(rèn)可。

隨著民生銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升，時(shí)刻以"職業(yè)經(jīng)理人"自律的董文標(biāo)在股權(quán)分散的股東中的影響力也越來(lái)越大。2005年9月，董文標(biāo)帶領(lǐng)管理層輾轉(zhuǎn)南北，游說(shuō)前10大股東同意了股權(quán)改革方案，令股權(quán)分散的民生銀行在5家上市銀行中占據(jù)了股改先機(jī)。而在2004年新加坡淡馬錫入股民生銀行以來(lái)，有消息稱(chēng)，董文標(biāo)一直勸說(shuō)其繼續(xù)增加持股。今年7月份的董事會(huì)上，同時(shí)通過(guò)了定向募集35億新股的決議，一直看好民生銀行的淡馬錫有望借此大量增持，以不超過(guò)國(guó)家規(guī)定上限的持有量成為民生銀行第一大股東。

近日有民生銀行內(nèi)部消息說(shuō)，去年提取的2億股權(quán)激勵(lì)基金的詳細(xì)方案也在董事會(huì)召開(kāi)前夕得到了大部分股東的認(rèn)可，只等程序上由董事會(huì)確認(rèn)。這樣，董文標(biāo)年初確定的四大目標(biāo)的最后一項(xiàng)"股權(quán)激勵(lì)"有望正式推出。民生銀行的改革，到達(dá)了一個(gè)全面鋪開(kāi)的大場(chǎng)面。
董文標(biāo)的改革

"最近幾個(gè)月，我個(gè)人職業(yè)生涯面臨一個(gè)重大的選擇。"8月1日，在經(jīng)歷了董事會(huì)換屆選舉風(fēng)波后，民生銀行似乎處在了一個(gè)短暫的平靜期，但一位民生銀行北京某支行的行長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為。

這位行長(zhǎng)1999年加入民生銀行，憑借出色的公司對(duì)公業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)被提升為支行行長(zhǎng)?，F(xiàn)在他必須做出選擇：是繼續(xù)作公司業(yè)務(wù)，還是轉(zhuǎn)做零售業(yè)務(wù)。這一抉擇的背景是，民生銀行終于決心在自己的弱勢(shì)零售業(yè)務(wù)上進(jìn)行大刀闊斧的全面改革。

今年4月9日，民生銀行在上海舉行第二屆高級(jí)客戶經(jīng)理峰會(huì)，時(shí)任民生銀行行長(zhǎng)的董文標(biāo)在會(huì)上首次透露了這次改革。董文標(biāo)介紹，民生銀行正在實(shí)施四大調(diào)整計(jì)劃--市場(chǎng)定位、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和激勵(lì)機(jī)制。董文標(biāo)用"傷筋動(dòng)骨"來(lái)形容改革的力度之深，但并沒(méi)有透露詳細(xì)的改革內(nèi)容。

隨著改革的日益深入，民生銀行的員工們?cè)絹?lái)越體會(huì)到"傷筋動(dòng)骨"一詞的含義。這場(chǎng)改革涵蓋了民生所有220多家支行業(yè)務(wù)的重組：公司業(yè)務(wù)上收到各地分行，零售業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，支行成為徹底的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)--民生銀行要做大零售業(yè)務(wù)。

從今年年初開(kāi)始，到7月17日那次震驚業(yè)內(nèi)的董事會(huì)換屆選舉前，民生銀行除北京、上海之外，短短半年的時(shí)間，各地分行基本上都已完成了改革整體框架的搭建。剩下的北京和上海兩地占據(jù)整個(gè)民生銀行業(yè)務(wù)的半壁江山，民生銀行內(nèi)部消息說(shuō)，下半年將成為民生銀行的攻堅(jiān)戰(zhàn)場(chǎng)。

覆蓋面如此之廣，力度如此之大的改革，背后是民生銀行所有中層以上人力資源的重新整合。所有做公司業(yè)務(wù)的人員，下到普通客戶經(jīng)理，上到支行行長(zhǎng)，都必須到各地分行報(bào)道，等待職位的重新安排。

如果想繼續(xù)做公司業(yè)務(wù)，上述支行行長(zhǎng)不得不離開(kāi)自己熟悉的支行，而到分行成立的行業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)職位，"可能是某行業(yè)中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理，也可能只是一個(gè)高級(jí)客戶經(jīng)理"；而如果選擇做零售業(yè)務(wù)，他還會(huì)留在支行來(lái)開(kāi)拓民生銀行一直想做大的零售業(yè)務(wù)。一去一留之間，這位行長(zhǎng)不得不慎重考慮自己的未來(lái)。

"與招商銀行相比，民生多年來(lái)著重強(qiáng)調(diào)對(duì)公業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)體系始終處于比較弱勢(shì)地位。"一位民生銀行北京分行的高級(jí)管理人員透露，截止到今年3月，民生零售銀行部?jī)?chǔ)蓄存款余額824億元，占全行各項(xiàng)存款的15%；個(gè)人貸款余額為627億元，占全行各項(xiàng)貸款的15%；而在2004年，對(duì)公業(yè)務(wù)利潤(rùn)所占比例竟高達(dá)126%。

民生銀行最近幾年保持了非常高的增長(zhǎng)率，完全得益于其內(nèi)部政策靈活的對(duì)公業(yè)務(wù)，但10周歲的民生銀行在2006年即將面臨中國(guó)金融市場(chǎng)的全面開(kāi)放，一大批外資銀行的進(jìn)入和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀股份制銀行如招商銀行的競(jìng)爭(zhēng)，民生銀行認(rèn)為，自身必須轉(zhuǎn)變對(duì)公司業(yè)務(wù)這種短平快業(yè)務(wù)模式的過(guò)度依賴(lài)。

這正是眼下民生銀行全面大變革的大背景，而各地分行的變革使得董文標(biāo)年初提出的四大方面的變革更加清晰。 改變分行

擁有23家支行的民生銀行深圳分行成為進(jìn)行公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)改革的第一波。春節(jié)過(guò)后的短短兩個(gè)月，一場(chǎng)涉及逾千名員工的改革迅速完成。

據(jù)民生銀行深圳分行介紹，今年春節(jié)后，深圳分行對(duì)舊有組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改造：根據(jù)深圳市場(chǎng)規(guī)劃情況，設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)決策機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和以銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)為主的公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理架構(gòu)；專(zhuān)司公司業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的通訊、地產(chǎn)、電子、商貿(mào)物流、交通、能源和貿(mào)易融資等18個(gè)行業(yè)金融部出臺(tái)，承擔(dān)起公司業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售的職能；23家支行的所有公司業(yè)務(wù)全部上收到這18個(gè)行業(yè)金融部，支行則迅速轉(zhuǎn)型為純粹的負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)拓展與結(jié)算服務(wù)的平臺(tái)。

"負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的人還在原來(lái)的地方辦公，但結(jié)算已經(jīng)歸到分行，支行行長(zhǎng)不能影響他們了。"深圳分行辦公室的一位工作人員告訴記者。

在上收公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，民生銀行全面整合了支行的零售業(yè)務(wù)：在分行層面，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、運(yùn)營(yíng)保障部、個(gè)貸管理部合力打造前、中、后臺(tái)三大組織管理中心；在支行營(yíng)銷(xiāo)方面，負(fù)債銷(xiāo)售、資產(chǎn)銷(xiāo)售、理財(cái)經(jīng)理、客戶服務(wù)主任四支團(tuán)隊(duì)各成犄角之勢(shì)。"這是總行的統(tǒng)一部署，是自上而下全國(guó)各地采取的統(tǒng)一框架結(jié)構(gòu)。"民生銀行管理本部一位經(jīng)理透露。

據(jù)民生深圳分行介紹，內(nèi)部人力資源整合期間，該分行舉辦的培訓(xùn)有30場(chǎng)之多，受培訓(xùn)者超過(guò)7000人次，同時(shí)還從同行業(yè)挖來(lái)了10多名專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人才。

深圳分行是民生銀行全國(guó)改革的一個(gè)先導(dǎo)和縮影。民生銀行各地分行迅速都在當(dāng)?shù)厣涎萘藲v史上最大規(guī)模的招聘。招聘不僅涉及同行中高素質(zhì)人才，一大批沒(méi)有銀行工作經(jīng)歷的賣(mài)鋼琴或賣(mài)汽車(chē)等高端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后成為個(gè)人理財(cái)規(guī)劃師。

與此同時(shí)，民生銀行總行也對(duì)這次改革中涉及到人事變動(dòng)的1000多名中高層管理者進(jìn)行了大規(guī)模培訓(xùn)，以最大限度的減少改革阻力。

2006年年初開(kāi)始，民生銀行啟動(dòng)了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)三年的高管團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃，涉及各地支行中層管理員工以上所有的管理人員，人數(shù)將占到民生銀行現(xiàn)有員工的1/8。該培訓(xùn)項(xiàng)目在香港大學(xué)和新加坡南洋理工大學(xué)同時(shí)進(jìn)行，每人花費(fèi)在十幾萬(wàn)港幣，整個(gè)項(xiàng)目耗資上億元。據(jù)說(shuō)，耗費(fèi)如此巨大的集中培訓(xùn)曾讓部分股東感到不可理解。對(duì)此董文標(biāo)解釋到，深入感受一下國(guó)外的金融環(huán)境，對(duì)這些決定民生銀行改革成敗的管理層開(kāi)拓思路很有好處。他認(rèn)為，如果這1/8的員工沒(méi)有進(jìn)行知識(shí)更新，帶著陳舊的觀點(diǎn)和慣性，企業(yè)下一步的改革就不可能成功。

"我們?nèi)ギ?dāng)?shù)氐你y行學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)人家的零售和中間業(yè)務(wù)已經(jīng)占到40%多。他們的現(xiàn)代化、國(guó)際化讓我震撼。"一位赴新加坡南洋理工大學(xué)深造3個(gè)月的高級(jí)管理人員告訴記者，第一線的參觀和學(xué)習(xí)給他們印象極深，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的管理層回到國(guó)內(nèi)，對(duì)民生銀行需要盡快加大改革的看法越發(fā)認(rèn)同。
 
權(quán)力與激勵(lì)剛剛開(kāi)始

與改革配套的集中培訓(xùn)使得變革的過(guò)渡更為潤(rùn)滑，但分行的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變還是面臨著種種考驗(yàn)。

"現(xiàn)在各地分行的改革框架都已經(jīng)搭建好，但磨合才剛剛開(kāi)始。"民生銀行總行管理部的一位人士透露，新成立的分行行業(yè)中心有意打破原來(lái)一個(gè)客戶經(jīng)理在一個(gè)區(qū)域內(nèi)開(kāi)拓多個(gè)行業(yè)的做法，但由于公司業(yè)務(wù)具有跟人走的特點(diǎn)，要想實(shí)現(xiàn)徹底的"專(zhuān)人專(zhuān)業(yè)"，需要在人員磨合以及薪酬體系改革方面繼續(xù)摸索。

"總行曾下發(fā)了一個(gè)調(diào)節(jié)公司業(yè)務(wù)的指導(dǎo)文件，包括一些具體的業(yè)務(wù)中間轉(zhuǎn)換算法。"這位參與此次改革的人士透露，文件下發(fā)后很快就收到各地分行的反應(yīng)，根據(jù)換算方法計(jì)算出來(lái)的結(jié)果與實(shí)際情況出入很大，起不到實(shí)際效果。

實(shí)際上，與零售業(yè)務(wù)由民生銀行總行制定框架自上而下執(zhí)行不同，為民生銀行所倚重的公司業(yè)務(wù)因?yàn)楦鞯厍闆r不同，涉及人力和利益復(fù)雜，改革的權(quán)力下放給各分行?？傂胁⒉惶峁┚唧w的改革措施，一切依賴(lài)于各分行的自我完善。

"分行雖然成立行業(yè)中心，但從全國(guó)布局來(lái)說(shuō)，只不過(guò)把原來(lái)支行的條塊管理上收到分行，實(shí)際還是各分行的區(qū)域管理。"不過(guò)這位人士透露，一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是，分行的管理權(quán)限進(jìn)一步上收到總行管理部，由總行成立的事業(yè)部垂直管理，這樣分行將失去更多的管理權(quán)限，成為一個(gè)組織工作平臺(tái)。

早在2003年，民生銀行就在總部成立零售業(yè)務(wù)實(shí)業(yè)部，對(duì)各地分行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直管理。但公司業(yè)務(wù)顯然需要一個(gè)更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)理順利益與人力資源關(guān)系。

如果說(shuō)在公司業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化升級(jí)基礎(chǔ)上堅(jiān)決做大零售業(yè)務(wù)，印證了董文標(biāo)"市場(chǎng)定位"改革目標(biāo)，為保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成立10年后的民生銀行進(jìn)行這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全行機(jī)構(gòu)整合和巨額人力培訓(xùn)，也就是董文標(biāo)提到的"組織構(gòu)架"和"打造團(tuán)隊(duì)"。

此時(shí)，董文標(biāo)需要拿出更多的資金用來(lái)"激勵(lì)機(jī)制"改革，以確保所有改革的順利完成。尚未得到證實(shí)的股權(quán)激勵(lì)方案因此更值得期待。

www.hexun.com 【2006.08.22 11:53】 來(lái)源:商務(wù)周刊 【作者：商思林】