逆向思維與差異化策略

大多數(shù)新興壽險(xiǎn)公司還沒有在全國(guó)范圍形成真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如何快速有效地建立起真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，已經(jīng)成為新興壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略選擇中必然面臨的重大課題。

戰(zhàn)略選擇是關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展的重大課題，特別是在我國(guó)已經(jīng)加入世貿(mào)組織的現(xiàn)今。壽險(xiǎn)行業(yè)作為新的朝陽(yáng)行業(yè)，中資、外資和中外合資壽險(xiǎn)企業(yè)如雨后春筍般誕生，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰能把握住這一難得的歷史機(jī)遇，成為新的寵兒，戰(zhàn)略的正確與否成為成敗的前提和關(guān)鍵。

壽險(xiǎn)市場(chǎng)形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

我國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)近年來發(fā)展迅速，特別是2001——2003年由于銀行代理業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁拉動(dòng)，增速陡然提高。2004年起由于各壽險(xiǎn)公司主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，銀代業(yè)務(wù)增速放緩；同時(shí)由于2003年的基數(shù)已經(jīng)較大，使得2004年的增幅陡降。然而，作為新的朝陽(yáng)行業(yè)——壽險(xiǎn)業(yè)仍將在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持高于國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平的速度發(fā)展。

相對(duì)于強(qiáng)大的市場(chǎng)三強(qiáng)中國(guó)人壽、平安壽險(xiǎn)和太平洋壽險(xiǎn)，新興壽險(xiǎn)公司總體上還比較弱小，力量對(duì)比懸殊。目前，此三家已經(jīng)占據(jù)了81.4%的壽險(xiǎn)市場(chǎng)，加上新華和泰康就達(dá)到了92.7%；其余30多家壽險(xiǎn)公司只有7.3%。

同期成立的新華和泰康，目前大體上勢(shì)均力敵。而作為營(yíng)業(yè)區(qū)域受限的友邦，憑借其母公司的雄厚實(shí)力和成熟的營(yíng)銷運(yùn)作模式，在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)成績(jī)顯著、碩果累累。與友邦在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的太保、新華和泰康處于劣勢(shì)或正在失去優(yōu)勢(shì)。友邦僅憑8個(gè)城市就與全國(guó)布局基本完成的新華和泰康的個(gè)人業(yè)務(wù)規(guī)模不相上下，耐人尋味。

壽險(xiǎn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

新興壽險(xiǎn)公司真正需要的應(yīng)該是一定的市場(chǎng)份額和較高的效益指標(biāo)，是個(gè)人業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。既體現(xiàn)在數(shù)量上，也體現(xiàn)在質(zhì)量上，更體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)能力、抗競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上；而不是機(jī)構(gòu)數(shù)量，更不是全面開花的表象。開機(jī)構(gòu)可能帶來保費(fèi)收入，但機(jī)構(gòu)不等于保費(fèi)收入，機(jī)構(gòu)也可能帶來財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，2001年以來壽險(xiǎn)業(yè)保費(fèi)規(guī)模超常規(guī)的快速發(fā)展，銀行代理業(yè)務(wù)功不可沒。而在這個(gè)過程中，各壽險(xiǎn)公司出于市場(chǎng)份額的考慮，或多或少地存在犧牲業(yè)務(wù)品質(zhì)和效益的情況，銀代業(yè)務(wù)、躉繳業(yè)務(wù)占比過大。這種業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展，也提前、快速引發(fā)了償付能力的巨大壓力。

個(gè)險(xiǎn)續(xù)期業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本、生命線，是長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的利潤(rùn)來源。要形成較大的滾動(dòng)續(xù)期業(yè)務(wù)就必須有較強(qiáng)的個(gè)人新契約市場(chǎng)開拓能力。這是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，也是競(jìng)爭(zhēng)的難點(diǎn)。

目前，新興壽險(xiǎn)公司還缺乏個(gè)險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。雖然一些公司機(jī)構(gòu)鋪設(shè)迅速，面是有了；但總體上看，每個(gè)點(diǎn)都很嫩稚，力量很弱，依賴機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的成分過大。雖然由于廣泛鋪設(shè)的機(jī)構(gòu)使得隊(duì)伍有一定的規(guī)模，但由于隊(duì)伍還很分散，不相對(duì)集中；因而也就沒有形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，在各地就顯得很脆弱，相對(duì)成本高，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。

如何快速有效地建立個(gè)人業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為各新興壽險(xiǎn)公司的首要課題。跑馬圈地的時(shí)代已經(jīng)過去，真正市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)悄然來臨。

    分析競(jìng)爭(zhēng)力的四組數(shù)據(jù)

一、新公司的個(gè)險(xiǎn)份額完全可以超過10%。廣州友邦憑個(gè)險(xiǎn)(2004年15.8億，其中銀代僅1.8億)就在廣東省占到全部壽險(xiǎn)市場(chǎng)的6.3%，位居第三，其效益和效能不言而喻。泰康在云南(13.8%)、遼寧(12.2%)、湖北(11.4%)、新華在北京(14.8%)都超過了10%。

二、以某壽險(xiǎn)公司為例：如將廣東的個(gè)險(xiǎn)占比提高到2%是2.65億。而此投入如果投到陜西、寧夏和山西則可能提高到10%，就是8.63億。而這些地方的競(jìng)爭(zhēng)難度和代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于廣東，相對(duì)容易形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、區(qū)域優(yōu)勢(shì)和區(qū)域效應(yīng)，成功價(jià)值大于廣東。

三、泰康在個(gè)險(xiǎn)排名第21位的云南市場(chǎng)占比9.9%(個(gè)險(xiǎn)占比13.8%)，比許多在更大市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)做的規(guī)模還大，對(duì)泰康的貢獻(xiàn)是顯而易見的。新華在內(nèi)蒙2005年僅兩個(gè)機(jī)構(gòu)(包頭在4月底才開業(yè))就做了個(gè)險(xiǎn)期交4295萬，比許多大省分公司做的還多，投入產(chǎn)出比還高。如果發(fā)展順利的話，應(yīng)該很快就可以成為過億元的機(jī)構(gòu)。

四、從目前機(jī)構(gòu)鋪設(shè)很快的公司來看，普遍存在分支機(jī)構(gòu)個(gè)人業(yè)務(wù)規(guī)模不大、績(jī)效不佳的情況。而像臨沂、安慶、包頭等一些欠發(fā)達(dá)地方的中支可以進(jìn)入20 強(qiáng)，甚至比不少分公司做得好，也進(jìn)一步說明不是市場(chǎng)容量大小的問題。對(duì)于現(xiàn)階段新進(jìn)入某地市場(chǎng)的公司，其個(gè)人業(yè)務(wù)保費(fèi)收入不必與市場(chǎng)容量成正相關(guān)性，而與個(gè)人營(yíng)銷隊(duì)伍能量成正相關(guān)性。

提高新興壽險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)認(rèn)識(shí)

一是個(gè)人業(yè)務(wù)是提高市場(chǎng)占比的重要渠道。做大市場(chǎng)規(guī)模、提高市場(chǎng)占比，并不一定僅僅依靠團(tuán)體和銀代業(yè)務(wù)，個(gè)人業(yè)務(wù)同樣可以做到，而且可以使市場(chǎng)占比提高到相當(dāng)?shù)某潭群偷匚?。友邦和平安已?jīng)很好地詮釋了這一點(diǎn)。

二是目前應(yīng)以對(duì)公司的貢獻(xiàn)或能否盡快形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來劃分重點(diǎn)和非重點(diǎn)區(qū)域，不宜簡(jiǎn)單以市場(chǎng)容量來劃分。有限的資源和力量應(yīng)投入到產(chǎn)出大的地區(qū)，擴(kuò)大成果，而不是扶貧。這不一定是市場(chǎng)容量大、主體多、競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本高的地方。如廣東、上海的競(jìng)爭(zhēng)成本就太大，相同資源就不如投到中西部?jī)r(jià)值大，尤其是西部地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)主體少、市場(chǎng)保護(hù)好、人力成本低、投入產(chǎn)出高，尚存在著低成本快速擴(kuò)張的歷史機(jī)遇。

三是只有在市場(chǎng)上形成一定規(guī)模才能樹立公司品牌。一般情況下，在某一地區(qū)市場(chǎng)份額至少應(yīng)為10-20%，投入產(chǎn)出比最大、效益最優(yōu)，品牌才可以建立?；?-5年的時(shí)間，通過形成一批有這樣優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，逐步擴(kuò)大這種影響和優(yōu)勢(shì)，繼而才能形成全國(guó)優(yōu)勢(shì)。

四是機(jī)構(gòu)效益的主要來源是三、四級(jí)機(jī)構(gòu)。做大做強(qiáng)重點(diǎn)中支是核心，有效發(fā)展四級(jí)機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。重點(diǎn)中支的選擇應(yīng)遵循相對(duì)集中、有利于區(qū)域優(yōu)勢(shì)形成的原則；四級(jí)機(jī)構(gòu)的發(fā)展要有效而不是全面，在重點(diǎn)地區(qū)迅速梯次、深入發(fā)展四級(jí)機(jī)構(gòu)。要盡快形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，而不是孤零零的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。

五是非重點(diǎn)區(qū)域保持必要的戰(zhàn)略布局即可?？删徳O(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)已開設(shè)眾多機(jī)構(gòu)的非重點(diǎn)區(qū)域，也要有發(fā)展重點(diǎn)渠道和重點(diǎn)市場(chǎng)的觀念，而不是平均使力。同時(shí)進(jìn)行分類清理整頓，重新定位，節(jié)省資源支持重點(diǎn)區(qū)域。對(duì)規(guī)模太小的分公司、中支公司可考慮降格管理。

    新興壽險(xiǎn)公司現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇

新興壽險(xiǎn)公司的普遍現(xiàn)狀是：缺乏全面作戰(zhàn)的能力，不僅是人力、財(cái)力、客戶資源等方面，還有管理水平、品牌知名度等方面。既然尚不具備全面開花的能力和資源，那么有限的資源和力量是雪中送炭，還是錦上添花?

結(jié)論是錦上添花比雪中送炭更有價(jià)值。究其根源，是處于快速發(fā)展的上升期，投入產(chǎn)出的邊際效益較大；可以形成規(guī)模效益，進(jìn)入良性循環(huán)；達(dá)到一定規(guī)模利于站穩(wěn)腳跟，面對(duì)眾多新主體的涌入而不易被擊垮。

還有示范效應(yīng)不可低估，基地作用意義重大，有利于培養(yǎng)干部、摸索規(guī)律、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)全國(guó)，可以成為全國(guó)戰(zhàn)略的干部輸出基地、模式創(chuàng)新基地、保費(fèi)來源基地、利潤(rùn)來源基地等。

既然處于初入市場(chǎng)的求生存階段，可以考慮集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)的策略，通過局部地區(qū)的戰(zhàn)略攻勢(shì)，擴(kuò)大和積累自己的優(yōu)勢(shì)，分化和削弱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換。因此，現(xiàn)階段的戰(zhàn)略方針宜為：集中力量、揚(yáng)長(zhǎng)避短、重點(diǎn)突破、梯次推進(jìn)。

宏觀上，應(yīng)避開以上海、廣州為代表的高成本、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，搭上中西部或東北部發(fā)展的快速列車，這是一條新的能讓有限資源發(fā)揮最大效用的途徑。中觀上，根據(jù)自身力量和特點(diǎn)選擇一個(gè)或若干個(gè)地區(qū)集中力量進(jìn)行重點(diǎn)突破。微觀上，重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)也還有重點(diǎn)和非重點(diǎn)，非重點(diǎn)區(qū)域里也應(yīng)該有區(qū)分。

在重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，一要大力發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域里的重點(diǎn)，樹立標(biāo)竿，不達(dá)到一定規(guī)模一刻都不能放松和分散力量；二要精耕細(xì)作、梯次推進(jìn)，大力發(fā)展四級(jí)機(jī)構(gòu)(農(nóng)村保單在量大且集中之后就值得發(fā)展)，使其快速向縱深發(fā)展。三要帶動(dòng)重點(diǎn)區(qū)域里的非重點(diǎn)一起發(fā)展，達(dá)到重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域高質(zhì)量的全面發(fā)展。在非重點(diǎn)區(qū)域要推動(dòng)特定區(qū)域、特定渠道的高質(zhì)量發(fā)展。

綜上，借助“重點(diǎn)突破、梯次推進(jìn)”的手段，依靠“精耕細(xì)作，協(xié)同作戰(zhàn)”的策略，最終實(shí)現(xiàn)“選擇投入(競(jìng)爭(zhēng))、規(guī)模產(chǎn)出”的目標(biāo)。

必要配套政策與措施

為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，各項(xiàng)配套政策必須及時(shí)跟上。只有充分發(fā)揮政策的導(dǎo)向作用，才能真正保證戰(zhàn)略策略的實(shí)施，才能使其發(fā)揮應(yīng)有的成效。中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)至少是東、中、西三個(gè)市場(chǎng)的混合體，需要用差異化的策略和手段來對(duì)待。包括差異化的定位、競(jìng)爭(zhēng)手段、營(yíng)銷模式、費(fèi)用政策、品牌戰(zhàn)略和考核政策等。

考核方面，實(shí)行任務(wù)下達(dá)和配套考核政策的差異化?？己酥笜?biāo)、任務(wù)指標(biāo)要真正做到差異化制定，不能只按一個(gè)模型，機(jī)械地使用，否則大家還是出于各自的利益，訂戰(zhàn)略、爭(zhēng)資源，公司被迫跟進(jìn)，總公司部門礙于情面，結(jié)果是有差異化策略，無差異化行動(dòng)。

人力方面，在重點(diǎn)地區(qū)要審慎選人，實(shí)行目標(biāo)任期制，非重點(diǎn)地區(qū)也要保持領(lǐng)導(dǎo)的相對(duì)穩(wěn)定。人力安排向重點(diǎn)地區(qū)傾斜，壓縮非重點(diǎn)地區(qū)的人力指標(biāo)給重點(diǎn)地區(qū)。對(duì)規(guī)模太小的二、三級(jí)機(jī)構(gòu)要痛下決心實(shí)行休克療法，舍是為了更好的得。

財(cái)務(wù)方面，加大重點(diǎn)區(qū)域投入以鼓勵(lì)做大做強(qiáng)。通過對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的大投入，使其盡快形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，同時(shí)適度縮減非重點(diǎn)區(qū)域的投入，實(shí)現(xiàn)扶強(qiáng)除弱。當(dāng)然，非重點(diǎn)地區(qū)也要因地制宜，根據(jù)各地情況明確業(yè)務(wù)策略和選擇業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以求自我生存，切忌一刀切。

品牌宣傳方面，把有限的品牌宣傳費(fèi)用集中投放在重點(diǎn)地區(qū)，利于形成區(qū)域效應(yīng)，與業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模相得益彰，只有這樣才能發(fā)揮出最大的效用。因?yàn)?，在一個(gè)地方樹立品牌，如果沒有市場(chǎng)跟進(jìn)做支持，只靠廣告宣傳是無法實(shí)現(xiàn)品牌形象的深入人心。

2006年05月29日  中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)  劉平