科學(xué)化是一個(gè)體系，要建立一個(gè)管理平臺(tái)，要有一套普遍的章法。

　　首先，科學(xué)化管理的十大問(wèn)題：

　　3.1資產(chǎn)問(wèn)題

　　要使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理化，老板第一任務(wù)是利潤(rùn)的最大化。如果老板對(duì)資產(chǎn)問(wèn)題搞不清，就無(wú)法追求利潤(rùn)，這是第一課，否則你糊弄他，他糊弄你。

　　國(guó)營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，是因?yàn)閲?guó)營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須首先是政治家、社會(huì)活動(dòng)家，然后才是企業(yè)家，他們常常從經(jīng)營(yíng)企業(yè)變成熱衷于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)，討好領(lǐng)導(dǎo)成了首要目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)，使上級(jí)滿意，這是官本位，封建制的建立遺產(chǎn)，五千年如此，現(xiàn)在仍起作用。

　　資產(chǎn)不合理的另一個(gè)原因是所有權(quán)虛擬。如我們的全民所有制，其實(shí)全民不了，是“無(wú)民所有制”。因此，出現(xiàn)“剪子論”，廠長(zhǎng)說(shuō)我不是所有者，我是所有者代表，明天我被換掉，就一無(wú)所有，因此，搞短期行為。第二把剪刀是我是分配者，不轍掉就有權(quán)分配。我是既可以拿，又可以分，這兩把剪刀把企業(yè)剪成了禿子。

　　資產(chǎn)問(wèn)題資本主義也是很長(zhǎng)時(shí)間才解決，分三階段：第一階段是作坊變企業(yè)。經(jīng)營(yíng)者、所有者、生產(chǎn)者、操作者合一，就是作坊。

　　第二階段是所有權(quán)者和經(jīng)營(yíng)者分離，這就變成了企業(yè)。

　　第三階段是股份社會(huì)化，老板是股民，上市以后就透明化、社會(huì)化，企業(yè)社會(huì)化經(jīng)營(yíng)者要向社會(huì)匯報(bào)，要向股民匯報(bào)負(fù)責(zé)。

　　這種“老板結(jié)構(gòu)”優(yōu)點(diǎn)：

　　1、國(guó)家實(shí)力變?yōu)槠髽I(yè)實(shí)力綜合。美國(guó)就有很多老板有礦山，工廠的股權(quán)；2、解決了無(wú)產(chǎn)階級(jí)的絕對(duì)貧困化，美國(guó)沒(méi)有貧困的無(wú)產(chǎn)階級(jí)，他們有股票，股份解決了勞資矛盾，這一不可調(diào)和的矛盾：這樣老板利益能得到保障，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有規(guī)律了。

　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)怎么辦？也要分三步走：

　　第一步：拉大激勵(lì)層次；

　　第二步：搞年薪制。否則管理者會(huì)有意無(wú)意的在其它地方撈錢，形成“多撈多得；第三步：與產(chǎn)權(quán)相聯(lián)系。一般高科技軟件企業(yè)可以人人持股，傳統(tǒng)企業(yè)適合高層持股，因?yàn)?0％的人創(chuàng)造80％的財(cái)富，只要20％的人與產(chǎn)權(quán)有聯(lián)系，不要都持股，一大群老板就沒(méi)有激勵(lì)作用。

　　要明確管理創(chuàng)新的核心，是制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新的核心是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，這個(gè)核心又是“人才資本化”，我們講人才五十多年是空的，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)人力資源資本化，才是真正意義重視人才，人才資本化有三個(gè)方面：一是金色的握手。員工持股、管理人員持股，勞資矛盾變?yōu)閯谫Y握手。

　　二是金色手銬。中國(guó)人有“寧作雞頭，不做鳳尾”的毛病，企業(yè)一做大就分裂，如何留住經(jīng)營(yíng)骨干、銷售骨干、技術(shù)骨干呢？就是戴上金手銬，給把鑰匙，五年后才打開(kāi)，這個(gè)金手銬就是經(jīng)理人股權(quán)計(jì)劃。

　　三是金色降落桑中國(guó)有59歲現(xiàn)象，確保退休后安度晚年，生活有保障，解決這種問(wèn)題的方法就是給他們股票期權(quán)，當(dāng)初是一萬(wàn)元，到老了就是幾十、幾百萬(wàn)，是一種資產(chǎn)，就可以安度晚年了。

　　3.2戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

　　中國(guó)企業(yè)最大弱勢(shì)是沒(méi)有整體戰(zhàn)略，民企更是如此，現(xiàn)在民企最大缺點(diǎn)是什么？第一是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，這關(guān)系到技術(shù)路線，用什么證明你的產(chǎn)品具有不可代替性，例如奔馳是德國(guó)的豪華轎車，典雅、富貴，寶馬定位在“運(yùn)動(dòng)上”，他是賣給坐奔馳車的兒子們，他們有錢，花錢不在乎，只好動(dòng)動(dòng)就坐寶馬。