無憂保職場指南早報：社交場合中，人們的談話并不真實，關(guān)于工作的真實情況也同樣是一個危險的話題。如果你想自尋煩惱，就問問自己：我真的從工作中得到了與我的努力相當?shù)膱髢攩?同一團隊的其他成員真的完成了他們該做的工作嗎?老板呢?真的重視我的意見嗎?我的才能得到充分發(fā)揮了嗎?我在工作時保持最佳狀態(tài)了嗎?

如果這些問題使你心跳加速，一點兒也不奇怪。這是一個對表現(xiàn)要求苛刻并且推崇適者生存的時代。新千年也為管理學帶來新挑戰(zhàn)：如何激發(fā)組織內(nèi)部成員最有成效地發(fā)揮他們的才能?

在尋找答案的過程中，管理學大師們慷慨地貢獻出若干烏托邦式的理想：在學習中不斷提高的組織、為實踐提供條件的整體環(huán)境、按地域特點劃分的團隊、“工作是為自己”之類冠冕堂皇的口號，等等。問題是，商業(yè)競爭發(fā)生在現(xiàn)實世界，那些“感覺美好”的框架只能搭建在人人“按部就班，循規(guī)蹈矩”的基礎(chǔ)之上，完全不適應市場的要求。

形勢并不“美好”，如果滿足的工作感受正是你的追求，那么你成功與否將取決于你應付以下四種嚴峻現(xiàn)實的能力。

現(xiàn)實一你的工作隨時可能不保

這指的是一生中工作的不穩(wěn)固性，而不僅指幾個月的經(jīng)濟衰退調(diào)整期。

令人吃驚的是，那些表現(xiàn)出色、人人具有緊迫感的機構(gòu)盡管分屬各種不同類型，但在鼓舞士氣、提高生產(chǎn)力方面卻不約而同地采用了同一種規(guī)則：每年解雇工作表現(xiàn)最差的15%.15%是一個根據(jù)經(jīng)驗得出的數(shù)據(jù)。在通用電氣公司的年度報告中，杰克。韋爾奇總要強調(diào)保持10%的人員更替率的重要性，稱之為員工表現(xiàn)的控制桿。

15%似乎是一個自然平衡點?？梢韵胍?，這個比率既足以使那些不能或不愿達標的人員離開，又不會因為過高而造成多數(shù)人的恐慌；既足以引進具有新才能和新想法的新人，又不會使人員更替的代價——信息流失、招聘費用以及團隊解散等超出承受能力；既足以消除不良表現(xiàn)對提高士氣的阻礙，又不會產(chǎn)生過大壓力以致影響蓬勃向上的整體文化的建立。

利用工作的不穩(wěn)定性激勵員工并不是新方法。但這里指的絕不是企業(yè)上層一味裁減下層員工的政策，而是說，在一個雇傭機制完善的經(jīng)濟制度中，個人選擇放棄無法為他們帶來成功的職業(yè)是明智的。如今，死守著一份永遠無法讓自己勝人一籌的職業(yè)才是真正地遺恨終生。在一家公司痛下決心解雇了一位老資格員工之后，一位高級管理人員說：“雖然處理這件事時我們很照顧他的感受，可結(jié)果他畢竟還是被解雇了。其實很多年前大家就明白他在這里不會有什么發(fā)展；我們還以為讓他留下來繼續(xù)試一試是為他好。他本人也很賣力。現(xiàn)在看來，他是白白浪費了15年。這太讓人悲哀了。換個工作，他會成功得多?！?/P>

現(xiàn)實二團隊的整體表現(xiàn)比你的個人表現(xiàn)更重要

從事商業(yè)活動就像從事集體運動項目——只以團隊論輸贏。然而，在很多大型組織中，大批成員都無從知曉自己屬于哪個團隊，甚至說不清自己究竟在參與什么項目。他們身處組織內(nèi)部的最深處，與真正的市場根本沒有接觸；他們的服務(wù)對象都是內(nèi)部成員；他們與同事爭斗不休，好像彼此不是隊友而是競爭對手；他們不認為自己對公司的成績(比如盈利還是虧損)有什么影響。有多少從事重要銷售工作的人都在抱怨：公司從事內(nèi)部工作的同事與客戶接觸太少，以致他們非但不與自己配合，反而好像在處處和自己作對。

在這方面，團隊的規(guī)模關(guān)系重大。目前經(jīng)營得最好的公司都將員工組織成100—300人的經(jīng)營單位，使每個成員都能與市場“面對面”；誰也無法躲在別人身后。每個人都從不同的渠道直接與客戶打交道；每個人都是市場競爭的直接參與者。一些大型公司，如瑞士ABB集團、英國阿莫科石油公司、美國ITW集團公司等，擁有數(shù)百個這樣的小型經(jīng)營單位。市場的現(xiàn)實仿佛一劑特效藥：一旦面對，所有人都明白了誰是真正的客戶，誰又是真正的競爭對手。企業(yè)的盈虧成為每個人關(guān)注的焦點。成本與質(zhì)量至關(guān)重要，因為它們是吸引客戶的關(guān)鍵，而客戶意味著生存與發(fā)展。如果經(jīng)營單位沒有獲得利潤，那就是失敗——整個團隊的失敗。誰都明白游戲規(guī)則；誰的表現(xiàn)都關(guān)系大局；誰都希望同伴盡最大努力。它與個人利益息息相關(guān)——誰都想贏。

現(xiàn)實三你被標在一條曲線上，你的成績將被公之于眾

公司定期公布各經(jīng)營單位成績的名次表，這聽起來可能并不好玩，不過它對員工表現(xiàn)的激勵效果不亞于在馬背上狠抽一鞭。排名讓每個人對自己團隊的地位都心中有數(shù)。表現(xiàn)差的團隊在加倍努力的同時，還可以向優(yōu)秀的團隊求教。而這樣做的前提就是那張名次表，而絕不是什么“我們本來就該這樣做”之類。

像運動團隊一樣，一些處于領(lǐng)先地位的組織也公布個人成績的排名。公開的比較促使個人更加努力：一方面是為了避免落后的尷尬，另一方面也是想得到成為少數(shù)優(yōu)秀者以后自我吹噓的“權(quán)利”。個人之間的比較有利于人們對自己做出正確的估計，將自己的才智運用在恰當?shù)牡胤剑怪畡?chuàng)造出領(lǐng)先的價值。它還鼓勵人們擺脫顧慮，只要需要就大膽借鑒別人的經(jīng)驗。

個人排名與經(jīng)營單位的排名令人不可思議地一致：表現(xiàn)最好的個人多數(shù)都屬于最好的經(jīng)營單位。與最有能力并且要求最嚴格的人一起工作往往可以培養(yǎng)出最優(yōu)秀的個人。由于個人排名都是在整個組織中地位相當?shù)娜酥g進行的，所以它不會影響某一個團隊的士氣。

優(yōu)秀組織利用排名和人員更替激勵員工發(fā)揮才智，并不是挑動人們彼此勾心斗角。游戲絕對公平，規(guī)則也公正明確——這些組織都是充滿樂趣、令人興奮的地方，每個人都有成功的機會。而名次表還為那些表現(xiàn)不好的人提供了保全面子的可能：在被解雇之前主動離開(并且?guī)е环莺芴釟獾墓ぷ鹘?jīng)歷，因為實行這種制度的公司基本上都是本行業(yè)的佼佼者)。

同樣重要的，這樣的組織都允許身居高位的成功者在不愿繼續(xù)如此辛苦工作的時候及時引退。而且，15%的人員更替率足以使那些不稱職者在自信心尚未耗光之前及早抽身，也足以讓留下的人自覺是個成功者。

成功的組織和個人都不害怕被比較。如果人們自信有名列前茅的能力，誰不想知道自己究竟排在第幾?也正是這樣的團隊和個人才能夠取得勝利。勝利所帶來的成就感和金錢上的報償激勵了今天的員工，也吸引著明天的加入者。評比激勵了個人，也促進了經(jīng)濟的發(fā)展；它是成功企業(yè)的支柱。

現(xiàn)實四你的成功取決于你是否有勇氣做自己最擅長的事情

人人都想加入那些實力強大的成功企業(yè)。那里充滿魅力，意味著光明的前途、不菲的收入以及個人的發(fā)展；但那里也是危險的地方。美國博思管理顧問公司(Booz-Allen＆Hamilton)的一位咨詢顧問，在成績排名接近底線時，反復請求公司再給他一個機會。之后的日子對他簡直苦不堪言，又經(jīng)過六個月無效的努力，他終于選擇離開?，F(xiàn)在，他不僅找到了適合自己的職業(yè)，而且成為一名絕對的成功者。

眼見自己工作不保，人們很容易感情用事。在這個時候能夠以嚴格而客觀的眼光分析自己的職業(yè)是需要勇氣和才能的，雖然這些是我們平時做其他商業(yè)決定時都具備的。如果你的表現(xiàn)低于平均線，甚至認認真真做了努力之后也仍然如此，你就應該承認自己選錯了職業(yè)。放棄它，不適應某種工作并不意味著你是一個沒用的人。不要為錯誤的選擇浪費好時光。

如果你是一位佼佼者，你的個人分析工作將會更艱巨。你怎么確定在其他公司你不會做得更好呢?向獵頭咨詢不是個好方法：外人很難正確估計一個公司及其團隊的前景，他們告訴你的永遠是光明的未來。

好的辦法是比較你所在公司的業(yè)績以及本行業(yè)其他公司或是其他適合你技能的公司的業(yè)績。你的公司是否屬于中上等?如果不是，考慮轉(zhuǎn)向領(lǐng)先的公司。多數(shù)人都是當周圍人的能力稍稍高出一籌的時候，才能最好地發(fā)揮自己的才能。

當然，用與不用，那是公司的事。但去與不去卻是你自己的事。足夠的勇氣和客觀的分析一定可以幫助你找到適合自己的工作。

工作絕不僅僅是工作，你能夠愛上它，你也應該愛上它。這就是說，不要讓職業(yè)市場牽著你的鼻子走。只要你有足夠的勇氣，你就可以讓工作成為你走向成功的鋪路石——留在一個地方是如此，萬一離開也是如此。

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