無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：在廈門大學(xué)EMBA拓展訓(xùn)練的攀巖活動(dòng)中，一位挺著“將軍肚”的老總在半空中僵持了5分鐘，最終也沒(méi)有爬到3層樓高的指定位置。下來(lái)以后，他癱軟在地上，喘著粗氣感慨萬(wàn)千，“做企業(yè)和攀巖一樣，企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，上也上不去，下也下不來(lái)！”他的話引起了在場(chǎng)所有同學(xué)的共鳴。幾乎每個(gè)來(lái)參加學(xué)習(xí)的老總都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著這種煎熬。他們很多人是自費(fèi)回到校園讀書，動(dòng)力直接來(lái)源于工作中的競(jìng)爭(zhēng)壓力。他們渴望走出企業(yè)成長(zhǎng)的困境，渴望把企業(yè)做強(qiáng)做大。所以，對(duì)于EMBA，課程內(nèi)容的實(shí)用性就顯得格外重要。劉持金老師表示，“教給大家的一定都是‘簡(jiǎn)單實(shí)用’的，如果這些理論和工具非常復(fù)雜，拿回去不能使用，那就一點(diǎn)意義都沒(méi)有了?！逼髽I(yè)制定戰(zhàn)略就是要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)是怎樣構(gòu)成的呢？哈佛商學(xué)院DavidB.Yoffie的“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”理論認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品威脅、客戶影響和供應(yīng)商影響。這五種因素構(gòu)成了一個(gè)微觀的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在分析“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”時(shí)，劉持金舉了一個(gè)例子――美國(guó)的C.P.Cheng連鎖中餐館，說(shuō)明處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小而多的市場(chǎng)格局中的企業(yè)如何制定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略。案例六：在美國(guó)中餐館很多，但都規(guī)模不大。美國(guó)消費(fèi)者印象中的中餐館往往是廚房臟得見(jiàn)不得人，服務(wù)員中很多是非法移民。然而去過(guò)C.P.Cheng中餐館的人都會(huì)感到很吃驚：C.P.Cheng店堂面積是一般餐館的2至3倍，干凈明亮，歐式裝修，服務(wù)員清一色是白人，廚房是半開(kāi)放式的，用餐人可以清楚地看到廚師如何炒菜。就餐環(huán)境和西餐一樣，而顧客吃到的卻是中餐。C.P.Cheng徹底地改變了人們對(duì)中餐館的印象，樹(shù)立了它的中餐品牌?！澳銈冋J(rèn)為它會(huì)不會(huì)成功？”劉持金自問(wèn)自答。類似餐飲業(yè)的這種市場(chǎng)格局在國(guó)內(nèi)很普遍，市場(chǎng)進(jìn)入門檻低而且利潤(rùn)低，生存著眾多的小規(guī)模的企業(yè)，他們沒(méi)有品牌，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定。C.P.Cheng的例子說(shuō)明，在這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣可以發(fā)掘很大的商業(yè)機(jī)會(huì)?！澳銈円詾镃.P.Cheng是中國(guó)人開(kāi)的？實(shí)際上它是美國(guó)人開(kāi)的，起個(gè)中文名字而已?！薄澳銈冋J(rèn)為誰(shuí)投資C.P.Cheng的呢？這種具有戰(zhàn)略眼光的投資一定是風(fēng)險(xiǎn)投資做的！”在“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”中，同學(xué)們吃驚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“買方”和“賣方”同樣也是構(gòu)成威脅的競(jìng)爭(zhēng)力量?！岸颊f(shuō)‘顧客是我們的上帝’，客戶真的是我們的上帝嗎，劉老板？如果一家客戶創(chuàng)造了我們30%的收入，一旦他跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做生意就麻煩了！是不是？所以實(shí)際上客戶也間接地構(gòu)成了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”“那么你的客戶數(shù)量多好，還是少好？如果你只有5家客戶，那你只用吃5頓飯就搞定了，如果是300家，你一年都吃不完這些飯！”盡管是玩笑，目的是要說(shuō)明，客戶的規(guī)模和集中度要比較適中。同樣道理，供應(yīng)商有時(shí)也會(huì)對(duì)我們構(gòu)成威脅，世界零售業(yè)巨人沃爾瑪對(duì)任何一家供應(yīng)商的采購(gòu)都控制在該種類采購(gòu)總量的15%以下，就是這個(gè)道理?！案?jìng)爭(zhēng)的五種力量”還有一個(gè)重要角色是替代品，往往是由于新技術(shù)、新材料的引入，替代品對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局具有毀滅性的影響。比如電子郵件對(duì)于信函業(yè)務(wù)的替代、IP電話對(duì)于長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)的替代，替代品對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品打擊有時(shí)是致命的。劉持金分析，對(duì)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)，并不是束手無(wú)策，方法是提高“置換成本”。“置換成本”并不是產(chǎn)品本身表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值，但卻在替代品出現(xiàn)時(shí)發(fā)揮它的威力，使客戶“移情別戀”的成本大大提高。實(shí)施ERP是現(xiàn)代企業(yè)提升管理的一個(gè)重要手段，它提供了一個(gè)計(jì)算機(jī)控制的管理平臺(tái)，在其之上，企業(yè)從前臺(tái)訂單接受到后臺(tái)庫(kù)存?zhèn)淞稀⒇?cái)務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，以及生產(chǎn)控制的各種信息整合在一起，使企業(yè)的運(yùn)作通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可查詢、可控制。ERP是在國(guó)外普遍實(shí)施的一種管理系統(tǒng)?！摆w總，作為一家企業(yè)，如果你原來(lái)就有一套德國(guó)SAP公司的信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)在希望升級(jí)為ERP系統(tǒng)。目前有兩家公司的產(chǎn)品可以選擇，一家還是原來(lái)SAP的產(chǎn)品，價(jià)值高達(dá)500萬(wàn)美元；而國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)的同類產(chǎn)品，價(jià)格只有10萬(wàn)元?，F(xiàn)在你如何決策？”“我要好好考慮一下?！薄澳阋紤]的是什么因素呢？”“價(jià)格。”“嗯，首先比較價(jià)格，這種選擇很具有代表性?！薄斑€有什么？”“性價(jià)比?！薄叭绻ㄟ^(guò)技術(shù)人員的各種測(cè)試，國(guó)內(nèi)軟件的ERP性價(jià)比高于其他的產(chǎn)品，你的決定是什么？”……“黃總，你的意見(jiàn)？”“既然企業(yè)原來(lái)使用的就是SAP的產(chǎn)品，就還應(yīng)該買SAP的產(chǎn)品。因?yàn)槿绻鼡Q的話，必然要進(jìn)行大量的培訓(xùn)工作，短時(shí)間內(nèi)會(huì)造成各種混亂，如果實(shí)施的周期更長(zhǎng)一些，代價(jià)還會(huì)更高。”“對(duì)，這種代價(jià)就是所謂的‘置換成本’。不要小看置換成本，它細(xì)微到甚至是新舊系統(tǒng)中的術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)不同，新的術(shù)語(yǔ)可能需要在成千上萬(wàn)人中更換概念，看似小事，但上萬(wàn)人積累的成本就很高了?！睘槭裁措娮余]件開(kāi)始收費(fèi)時(shí)，會(huì)造成軒然大波？劉持金總結(jié)，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)或推銷某種產(chǎn)品時(shí)，它的置換成本越高越好。置換成本的概念很好地解釋了某些企業(yè)為什么要提供“免費(fèi)的午餐”?！盎パa(bǔ)者”是競(jìng)爭(zhēng)理論中最新引進(jìn)的概念。在競(jìng)爭(zhēng)中有這樣一類角色，它既不是企業(yè)的供應(yīng)商，又不是客戶，但企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中卻缺少不了它的幫助。在個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)的“Wintel”聯(lián)盟――微軟提供視窗(windows)軟件、Intel提供計(jì)算機(jī)芯片就是“互補(bǔ)者”的好例子。它們相互依賴，共同創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但又在某種意義上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，控制不好這種關(guān)系就會(huì)造成傷害。案例七：著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開(kāi)發(fā)商的互補(bǔ)關(guān)系，從而穩(wěn)固了在游戲產(chǎn)業(yè)中的地位。任天堂的產(chǎn)品依賴于軟件開(kāi)發(fā)商源源不斷地提供游戲軟件。當(dāng)初任天堂的供應(yīng)商只有5家。任天堂認(rèn)為，如果游戲軟件開(kāi)發(fā)商更多一些，它就有更大的選擇余地和討價(jià)還價(jià)的資本。于是，任天堂制定策略扶植中小軟件企業(yè)開(kāi)發(fā)游戲軟件，給他們資金和技術(shù)的支持。但同時(shí)任天堂又限制開(kāi)發(fā)商每家每年的“提貨量”，不讓任何一家開(kāi)發(fā)商有機(jī)會(huì)發(fā)展成“老大”。這樣任天堂成功地瓦解了獨(dú)立游戲軟件開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，牢牢地控制住了這種“互補(bǔ)者”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”的分析，讓在場(chǎng)的所有老總都很“震驚”?！皬膩?lái)沒(méi)有這樣審視過(guò)‘競(jìng)爭(zhēng)’！”“原來(lái)身邊還潛伏著這么多‘威脅’！”一位來(lái)自深圳的學(xué)生說(shuō)，他常常感覺(jué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中找不到方向，“那種感覺(jué)就好像打乒乓球，球來(lái)了，只能下意識(shí)把球擋回去。而學(xué)了EMBA之后，視野一下就打開(kāi)了，思路也更清晰了?，F(xiàn)在‘接球’時(shí)，不僅能把球打回去，還學(xué)會(huì)了思考如何讓打回去的球?qū)Ψ浇硬恢?。”作者：羅喬欣來(lái)源：北京現(xiàn)代商報(bào)

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