無憂保職場指南早報：在任何公司或機構都存在潛在的傷害行為。但缺少的就是開始這種行為的合適人選。毫不夸張的說，從你的上司，你的伙伴，到屬下員工，他們都有可能在工作中傷害你。來自上司的傷害行為你可能遇到過這樣的情況：你的上司喜歡濫用職權，總要顯示他們能管著別人。這種人會把你的事業(yè)成功、新近的晉升，或工資的增加視為威脅，并會不擇手段地去詆毀你的成績。這種上司極為危險，他們會剽竊你的原始想法，把你的工作成績占為已有。有些總經理會爭辯道：只要你知道上司對你評價很好，對這種任意的“借用”是不應大驚小怪的。上司可以用“我們這里都這樣”為借口，說明他的剽竊行為是無可非議的。但是這并不說明，這種行為就不會在你的事業(yè)進步上造成有害的影響。上司要想傷害你的話，還可以將你安排在你一定會失敗的工作崗位上——你沒有受過這方面的訓練，或對此種職務你準備得很不充分。你應覺察到一些危險的信號，它們可能表明在單位中你的上司——不管是頂頭上司，還是資深經理——在想方設法傷害你的事業(yè)成功。危險征兆之一是，你沒有被選去負責重點工程，或是你被擠出已經擔任的工作。另一個是，不管你工作成績優(yōu)異，但上級卻可能給與否定的評價。如果真是如此，你應首先進行嚴肅的反省。你的工作是否真的如你主觀想象的那樣出色？你是否遵守公司的章程？你是進行了坦率的自我評價之后，如果你的結論是你的優(yōu)異的工作表現沒有受到適當的評價，那么你可以斷定是傷害行為在作怪。這里需要提醒一下的是，即使你的頂頭上司沒有試圖傷害你的事業(yè)，其他上司也可能會去那樣做的。在這種情況下，你就需要你的老板對你進行保護。政治上平庸的上司，即使本人不參加傷害他人的先烈，也很可能不運去保護你而使你受到公司范圍內那些老手的傷害。在這種情形中，軟弱無力的上司對你的事業(yè)的傷害可能和那些直截了當地傷害他人者一樣嚴重。來自下級的傷害行為你怎樣知道什么時候你在受到下級人員的傷害呢？他們可能延誤工期，使工程過了最后限期，或是工程到了最后時刻才完成。他們也許會散布流言說，是非曲由你造成的這一切，并使這一切極不正常；或許從最壞的角度向上級報告你曾對他們說過的話。當你需要了解有關實施建議的信息時，他們只會向他提供你急于知道的那數據，如此而已。有些你應該知道的關鍵性的資料，他們可能略去了。一位人事部主任對來自下級的傷害行為有以下精辟的分析：你可能讓某人承擔一項工程，并讓他回答三個關鍵性的問題。他逐步深入考慮這些問題后，他會知道，即使你提出的關鍵性問題有了答案，你還是忽視了主要的部下。如果你在分析中出了錯，而雇員們卻不告訴你，那么這些雇員就是在傷害你。然后，為了進行自我保護，這些雇員在工程產生不良后果之后，卻可能主動地告訴你當初在分析中你出了錯。事實上，你的下屬是有意地幫你做出了一個錯誤的決定。嚴格地講，上述情節(jié)中糟糕地地方是，雇員給了你所需的資料，你甚至都無法去指責他們破壞了你的努力。此類傷害他人者經常只是說他錯誤地理解了你的工程中的優(yōu)勢。他會解釋道：“如果你告訴了我你想要什么的話，我本來會很高興地告訴你的?！睉斡浺稽c：下屬是不能公開表達他們的怨恨的人。他們沒有這權力，而你卻有著這種權力。在某種程度上，你有獎賞他人和給與他人處罰的權力。所以，下屬的傷害行為常常是消極因素的方式和秘密的方式進行的。因而這里傷害行為不易被察覺，也難以抵制。一位企劃人曾提到過，她就看見過一些下屬利用非正式場合，例如聚會和午餐時間向上級講他們上司的壞話。由于這些議論是在半社交場合提供的，上級可能沒有機會去進一步深究此種指責的細節(jié)。但是這些私語和謠傳如果多了就會構成對你潛在的傷害行為。何時下屬最可能傷害你呢？下面是你應特別小心提防的在單位之中的一些重要的時刻。你剛從外單位調入，下屬視你為局外人。你頂替了下屬所喜愛的人，他的離去引起你的新下屬的深深怨恨。你從一般人員被提拔上來，現在的管理著先前的伙伴。更糟糕的是，你現在管著的人可能正是大家都認為應該獲得你現在這職位的人。上述幾條向你提未來自下下屬的潛在的傷害行為。但要確定你是否正在受到傷害的唯一最穩(wěn)妥的辦法是建立一個良好的“信息警戒”網絡，將顧問和你的其他支持者置于這機構周圍。假如沒有這些支持者，任何總經理都無法管理好公司。有一位總經理曾講述過他是如何將下屬的傷害行為扼殺于萌芽狀態(tài)之中的：當這種事開始在我身邊發(fā)生時，我知道我有自己的親信，他們能及時向我報告，我便能在事情失控前把它解決掉。在與傷害行為進斗爭時，信息是你最強有力的武器之一。怎樣應付這種傷害行為無論這種傷害行為來自上層還是一般人員，事實上你都必須應付。首先應分析出是誰在傷害你。為什么，在哪能些地方，什么時候，采用什么樣的方式或手段。你可能不得不去收集大量資料，但這種努力也值得。而后，你必須依據資料采取行動。假如查明是某人在傷害你，你可以采取幾種對策。當然，各有利弊。你應對傷害你的人進行評估對形勢和你罅這種傷害行為的能力進行估量，以便決定哪能種方法更為有效。如果你認為你正在受到他人的傷害，不要耽擱時間！因為傷害行為是不會自行終止的。有些人處事出事過于觀，認為既然你從不愿傷害他人，你就不可能成為他人惡意中傷的目標。這種想法導致了許多可悲的結局。采取下列步驟去正面對搞這場危機吧！查明情況首先應從你真正信息的人，你知道與傷害行為地關的人那里獲取資料，以了解傷害行為的細節(jié)。例如，有多位公司的女經理，當她們得知某一個競爭者傳言她們與上司有風流韻事，她們的名聲受到誹謗時，她們不得不做出敏捷的瓜。他們不得不去找充當她們信息警戒的人們，弄清究竟是誰在傷害她們，并且查明流言穢語已傳多遠。你應該建立起你的支持網絡并讓它積極運轉起來。知道了潛在傷害所波及的程度，便尋求你的顧問，公共關系專家和保證人的幫助，以尋求方法擊敗傷害你的人。如果有必要，讓下屬去與傷害你的人進行談話，或與他或她的上級交談。有些保證人可能會代為說情，讓破壞的目標在安全的地方發(fā)展。這也就是為什么在單位之中你需要有一個由忠誠、可靠人等組成的強有力支持群體，在必要時他們會助你一臂之力。正視傷害他人者假如你確信自己在單位的實力，你可能想直接和傷害你的他人進行抗衡。但是除非你掌握了有關破壞者行為的事實，并確信單位之中的主要成員會支持你對傷害你的人所做出的指揮，否則你便不應貿然從事。頗有經驗的傷害他人者可能永遠不會承認自己會卷入過傷害他人的行為。他們可能極善于隱藏自己的行蹤。你可能無法用直接對質的方法來證明此人曾以任何托詞卷入過傷害他人的行為。但你會提醒他們，假如他們還不停止這種傷害他人行為，你將會采取保護自己的行動。要確保這種對質要在私下進行。你當然不想通過對傷害人進行公開的交戰(zhàn)，使得你的自衛(wèi)行為演變出適得其反的結果。因為這可能使傷害他人者有機會公開道出，他或者她以前就秘密從事此事，另外，你也想給奸詐的對手一個機會從這對質中體面地撤出。要做到這點，唯一方法時是進行一對一的討論。越過此人你可能告訴傷害他人者的上司正在發(fā)生的一切，例如：這個人剽竅了你的主意，或者他洗掉了你的電腦程序。但為了成功地做到這點，你需要掌握盡可能多的證據。一旦上法庭你會需要這些的。因為一旦你不能證實你的申訴，傷害他人者的上司以及全單位的人都會認為你很愚蠢，甚至會認為你心懷惡意。隱私的問題也是極為重要的。如果你越級反映，應悄悄進行，否則，別人會以為你沒有能力處理與他人之間的麻煩。遏制傷害行為在發(fā)生之前有幾種方法可以在傷害行為始發(fā)之前便先期加以制止。認知潛在的怨恨有些人設想他們的每一閃成功都會受到所在單位組織機構內全體伙伴成員的喝采祝賀，這些人最易受到傷害。這種想法過于天真。人們對輥人的成功，會有各種不同的瓜。你必須持續(xù)努力，使自己的成就對他人有些價值。雇用支持者把一個潛在的對搞者轉化為同盟者很困難，相比之下，雇用一個支持者就比較容易。許多總經理在處理此類傷害行為時，都能確保他們帶進董事會的人員都信任他們，都會忠實于他們。這也就是為什么從公司外面新調入的經理會很快地在身邊聚集起新招收的雇員。人們通常認為這種做法是任人唯親，一種“校友間互相幫助”的方法。實際上，那位經理要身邊都是他了解會支持他，不會拆他臺的人。建立信譽你應不斷讓他人知道你扔有做這工作應有的教育和技能，你應獲得擺在你面前的任何提升。要讓同伴和別人了解你究竟是怎么得到這份新的工作的。盡管這種與他人建立相互信任的關系的做法可能不會使你周圍的人成為支持你的成員，但卻可能使你的同事取消對你進行傷害的念頭。通過建立這種信任關系，你可以防止先前所談到的一個問題的發(fā)生：你可防止你的上司將你的工作成績占為已有。有人提出了各種各樣方法來對付此種傷害行為。一位年輕的經理在起草報時，他一定要讓所有打過交道的人——同事、研究人員、上級都知道是他在準備這份報告，而不是其他什么人。其他經理則有更巧妙的辦法來防止他們的上司侵吞他們的工作成果。他們可能要求在工作報告上被列為副主編，他讓單位都知道這項工程是一項雙體成果。有一位男士則是這樣來防止他的上司把功勞據為已有的，他一定要讓他工作中所有關鍵的成就都記載在公司內總后業(yè)務通訊、備忘錄及會議紀要上。一西半球經理建議，當你向上級提交報告時，應該把你的名字清楚地寫在封面上。這樣，你的上司要想借用時，就必須換掉那張封頁，換上一張有他或她的名字的新封頁——這等于說，“沒錯兒，我撤掉了寫有你的名字的那張封頁，換上了有我的名字的封頁?！苯⒑途S持聯盟你必須建立支持性的網絡，在你的周圍筑起一座緊不可摧的墻，以減弱對你的傷害。越是筑得強硬，你遭受攻擊的機會就會越少。人們都知道有著廣泛支持的人比起支持成員不那么多的人，其遭受傷害的可能性要少得多。不要做別人可輕易襲擊的目標不管傷害他人者出于什么動機，以及他們察覺能從中獲得多大好處，如果是他們認為你十分強大，有足夠的能力進行抵搞，他們是不會傷害你的。傷害他人者需要有被傷害者。如果你看上去像很容易襲擊的目標，你實際上是在招引傷害。軟弱的自我形象會置你于受害人的地位。你越是顯得強硬，別人就越不會將你當成一個易受攻擊的對象。

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