無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：我們通常會(huì)提及如何管理我們的團(tuán)隊(duì)成員或下屬。而《哈佛商業(yè)評(píng)論》卻提出了“如何管理你的老板”的問題。他們認(rèn)為，在現(xiàn)代公司中，下屬不是單純依賴他們的上司，復(fù)雜的環(huán)境要求當(dāng)事雙方相互依存：上司同樣需要他的團(tuán)隊(duì)。如何有效處理你和老板的關(guān)系？瑞士IMD工商學(xué)院通過研究，總結(jié)出了十條準(zhǔn)則。試圖回答一些經(jīng)理人在管理他們上司方面常遇到的問題，目的是幫助他們建立更加有效的關(guān)系，促使他們作出更快、更好的決策并增加相互的信任。準(zhǔn)則一提醒并幫助他他有很多下屬，需要做方方面面的決策。因此，如果你一味地催促他做決策，他很可能會(huì)說“不”。為了避免這些會(huì)毀滅你和你團(tuán)隊(duì)熱情的“不”字，你可以：●提醒他上次會(huì)談達(dá)成的意向；●提醒他目標(biāo)，而不是匆匆具體到內(nèi)容和方式；●提醒他以前因?yàn)闆]有及時(shí)決策而遇到的問題；●迅速小結(jié)可供考慮的選擇、你挑選這種方案的標(biāo)準(zhǔn)；●告訴他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同決策、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、重新審查方案；●集中于你需要他幫助的那些事項(xiàng)；●準(zhǔn)備好事實(shí)和數(shù)據(jù)以避免可能的分歧。用表格和圖表幫助他迅速了解情況；●會(huì)談后，書面小結(jié)他的決策以確認(rèn)達(dá)成的共識(shí)；●決策一旦作出，不要在外評(píng)論。準(zhǔn)則二管理他的時(shí)間你有問題需要解決，并把你的所有時(shí)間都用來處理這些事。但不要期望你的上司也這樣安排他的時(shí)間?！駟栴}越簡單，就應(yīng)該越少占用他的時(shí)間：準(zhǔn)備、小結(jié)、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。●事先向他預(yù)約會(huì)談時(shí)間。準(zhǔn)則三征求他的意見上司在被征求指導(dǎo)或意見時(shí)，很少會(huì)將問題推回給向他提問的人。他們的意見可能并不總是天才式的或富有遠(yuǎn)見的，但是意見一旦給出，就可能成為一個(gè)限制條件：這是否是一個(gè)命令呢？所以，如果你不希望你上司的意見妨礙你的進(jìn)程，那么就放慢決策的速度，或者模糊觀點(diǎn)，不要急于征求意見。●選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以避免耽擱。不僅要節(jié)約他的時(shí)間，而且要選擇合適的時(shí)機(jī)，如果在錯(cuò)誤的時(shí)候提出問題，他可能會(huì)拖延?！駷槟愕臅?huì)議進(jìn)行精心準(zhǔn)備。首先，優(yōu)勢(shì)歸于有準(zhǔn)備的人；其次，準(zhǔn)備能幫你迅速論及中心議題。在討論中要先談?wù)w情況，再談具體細(xì)節(jié)。從基本問題開始提醒他目標(biāo)是什么、你目前已經(jīng)做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意見。準(zhǔn)則四別把信息當(dāng)數(shù)據(jù)要對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析，別像郵差一樣將充斥各種數(shù)據(jù)的厚厚文件直接轉(zhuǎn)交給你的上司。要有選擇性和直觀性，并將數(shù)據(jù)分類，突出重點(diǎn)。過度的數(shù)據(jù)會(huì)引起緊張，從而導(dǎo)致否定、拒絕或漠不關(guān)心?！癫灰唤o他壞消息，也要給他好消息。如果你只是不斷地帶來壞消息，久而久之，你自己也就成了壞消息。不要因?yàn)槟阋刑幚韱栴}，而輕視好消息。這樣做，只會(huì)創(chuàng)造不良的氛圍。●確保他不致經(jīng)常從別人那里獲得信息。有時(shí)候因?yàn)槲覀冃哂趩X或認(rèn)為不相關(guān)，而沒有向上司匯報(bào)重要信息，但其他人可能在你之前就這么做了。上司會(huì)說“你為什么不告訴我……”，這時(shí)你不僅需要為自己辯解，還可能要糾正錯(cuò)誤信息?！窈喕瘮?shù)字。886262.11和89萬這兩個(gè)數(shù)字哪個(gè)更一目了然？怎樣可以使決策過程更快：79.27%比21.73%還是簡單地80%比20%！看一看在過去一年中你遞交給上司的所有表格吧?！駞⑴c其非正式網(wǎng)絡(luò)。每一個(gè)經(jīng)理都有一些非正式的外部網(wǎng)絡(luò)，如專家、朋友、商業(yè)往來，以幫助他們形成對(duì)外界的看法并采取相應(yīng)的行動(dòng)。為什么不主動(dòng)讓你的網(wǎng)絡(luò)成為他的一部分，這樣你就不需要總是對(duì)你認(rèn)為沒有發(fā)言權(quán)的人硬塞進(jìn)來的信息進(jìn)行反駁了。準(zhǔn)則五提出問題也提供解決方案好的上司痛恨那種有了問題并將問題放在他的肩上，而不是帶來解決方案或者至少給出某些選擇的行為。那么你至少應(yīng)該明白：在目標(biāo)和結(jié)果中間，通常都會(huì)有差距。有一些選擇能縮小這種差距；必須確定可以做的選擇、關(guān)鍵任務(wù)、數(shù)據(jù)、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當(dāng)中，你需要你的上司參與哪一個(gè)？要明確你需要的幫助是什么，而不是帶來壓力“我有一個(gè)問題……”。準(zhǔn)則六利用他的知識(shí)盲點(diǎn)不要想當(dāng)然地認(rèn)為他和你知道得一樣多，但是假定他能理解。你和你的小組所有的時(shí)間都花在這個(gè)問題上，你們掌握了全部信息，而你的上司沒有。大多數(shù)高級(jí)管理人員在參與微觀決策時(shí)候的參照點(diǎn)，通常是他們過去擔(dān)任低級(jí)經(jīng)理時(shí)的情況而不是現(xiàn)在的實(shí)際情況。如果你需要他的觀點(diǎn)、行動(dòng)，是因?yàn)樗纳婕懊娓鼜V，他對(duì)組織內(nèi)的其他部分之間的相互關(guān)系有更好的認(rèn)識(shí)，這時(shí)候你有兩種選擇：●用大量他不懂的技術(shù)嚇唬他，希望這些技術(shù)術(shù)語能將他嚇倒，并迫使他同意你的意見。但這有可能成為交流的障礙，從而導(dǎo)致信任的缺乏。●用簡化、易于理解的語言，向他提供文章、例子、最佳慣例和小結(jié)來教育他，幫他達(dá)到一個(gè)認(rèn)識(shí)。通過創(chuàng)造共識(shí)，你緩解了緊張，創(chuàng)造了信任，從而可能產(chǎn)生更好的決策。準(zhǔn)則七授權(quán)：不斷地測(cè)試水深有些公司喜歡采用類似子公司的原則，而不是授權(quán)原則。在子公司原則下，你可以做除了明列禁止的事項(xiàng)以外的所有事項(xiàng)。而在授權(quán)原則中，“除了……之外，你不得做任何事”。不論采用的是哪一種原則，對(duì)你是否得到了授權(quán)總會(huì)存在某些疑問。你有兩種“測(cè)試水深”的策略選擇：●保險(xiǎn)起見，不斷征求你上司的意見。這可能會(huì)導(dǎo)致癱瘓、瓶頸和你本人的前途斷送。因?yàn)槟愕纳纤菊J(rèn)為你不能夠承擔(dān)責(zé)任。●你承擔(dān)責(zé)任，作出決策。但事后會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不是該由你決策的事項(xiàng)，這尤其適用于沒有先例的事情或領(lǐng)域。準(zhǔn)則八慎重承諾如果你的上司經(jīng)常改變主意或者前后說法不一致，你也不可能完全相信他。不要承諾你不能夠完成的日期。如果你認(rèn)為對(duì)你的要求太多，那么坐下來重新討論優(yōu)先順序。讓你的上司參與其中，形成一個(gè)共同的優(yōu)先考慮，并能夠避免不良的意外。如果你的工作是負(fù)責(zé)一個(gè)特定的領(lǐng)域，那么你也要負(fù)責(zé)壞的結(jié)果，并加以改善。讓你的上司參與風(fēng)險(xiǎn)的討論和評(píng)估，并就關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成一致，這樣你和他都不會(huì)感到意外。準(zhǔn)則九管理文化差異我們有時(shí)會(huì)在調(diào)查中使用一種叫權(quán)力圖的問卷，以幫助參與者確定他們自己的文化(即他們推崇的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了他們的特定行為)，并確定其他管理人員的情況，并討論在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行交流和領(lǐng)導(dǎo)的作用。因此，在管理上司時(shí)，你應(yīng)當(dāng)知道他的個(gè)人取向，以及你個(gè)人的偏向。如果你是程序?qū)蛐?，你提出問題的時(shí)候會(huì)非常系統(tǒng)有序，列出正反兩方面的觀點(diǎn)，以及按時(shí)間順序排列的各項(xiàng)任務(wù)等等。而如果你的上司是行動(dòng)型，他可能會(huì)感到厭倦。因此，在這種情況下，進(jìn)行概要總結(jié)，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵行動(dòng)和結(jié)果會(huì)是一個(gè)有用的著眼點(diǎn)。準(zhǔn)則十重視記錄如果你假設(shè)上司會(huì)檢查你所寫的和所說的并進(jìn)行更正，那么我們就可能會(huì)在起稿時(shí)懶散起來。由于你沒有對(duì)列舉的事實(shí)、論據(jù)、備忘錄、輔助文件、拼寫等作最后的檢查，你肯定需要作些改動(dòng)，更正錯(cuò)誤。不久，上司會(huì)要求你提供更多的事實(shí)和數(shù)據(jù)，你會(huì)看到更多的修改。而不久，你所擁有的授權(quán)就會(huì)消失。上司和下屬之間要能更好地開展工作，并不僅僅在于領(lǐng)導(dǎo)的問題，它還涉及到對(duì)上司的“管理”，應(yīng)該觸發(fā)雙方做出更佳的表現(xiàn)、更快的決策和取得更多的成就。(亞奎斯·哈羅維茲)

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