無憂保職場指南早報：控制者型決策者是最難相處共事的主管，你根本不可能說服他們，而必須由他們說服他們自己。即使如此，你依然可以運用兩個元素占取優(yōu)勢：時間和恐懼。你需要大量的時間，因為控制者型決策者是依據(jù)他們自己的步調(diào)而非你的步調(diào)在做事，你必須處理他們的恐懼，并且盡量把它減到最低，才能讓他們采取行動?？傊?，你需要：　　提供信息，但不強迫行動 　　要記住的要點是，控制者型主管是出于恐懼而行動，因此他們很容易誤會你的出發(fā)點，比如你明明沒有其它目的，但他們卻產(chǎn)生誤解，認(rèn)為你有其它動機，因此他們可能會不斷且主動地質(zhì)疑你。雖然這種情況使人不快，但最佳的因應(yīng)之道就是保持鎮(zhèn)定從容和耐心，你該避免采取防衛(wèi)的態(tài)度，同時盡量壓抑沖動，不要把對方的態(tài)度視為針對你個人的不友善行為。 　　這種作法知易行難，但你該了解：控制者型主管是出于恐懼才遲遲無法行動，有時候他們甚至恐懼到無能作出決策，尤其在牽扯到諸多未知的情況時。此時控制者型主管會特別難相處，但你切忌火上加油，增加他們的恐懼，而應(yīng)該像面對齜牙裂嘴的野獸一樣，從容不迫，冷靜自持。 　　和控制者型主管相處的秘訣在于，你得協(xié)助他們克服內(nèi)心的恐懼，即使他們在表面上假裝并不恐懼。他們或許會把過多的注意力放在決策的過程和方法細(xì)節(jié)上，不斷地向你要求各種各樣的新信息，借此掩飾心中的恐懼。面對控制者型主管，可能就像玩貓捉老鼠的游戲，你不斷地因應(yīng)他們的要求，追尋某個問題或某個信息。 雖然控制者型主管未必會檢視他要你找出的信息，但你依然要完成他們的要求。若你露出心灰意冷的態(tài)度，或者有憤怒的反應(yīng)，只會加深他們的恐懼。你該采取相反的作法來響應(yīng)他們的要求，安撫他們的恐懼，這能使控制者型主管在不知不覺之中平復(fù)心境。你最不該采取的作法，就是對他們說：「你究竟在怕什么？ 」之類的話，這只會使他們恐懼的毛病更加嚴(yán)重。 　　在開會時，控制者型主管很容易沈溺在自己的想法之中，因此你該有心理準(zhǔn)備，知道在你們交談之間會有很長時間的沉默。請記住，即使控制者型主管追求事實與真相，也未必就意味他們會作出理性的決定，因為他們隨時會有不合邏輯的結(jié)論。要說服控制者型主管，你的論點該直接而循序漸進，他們需要各種細(xì)節(jié)，但這些細(xì)節(jié)必須由專家提出。強而有力、掌握原則、富有權(quán)威、握有控制力，和一絲不茍的提案計劃最容易影響控制者型主管，而這些提案計劃全都要借助資料分析才行。控制者型主管特別喜歡把自己描寫為無以匹敵、勇往直前的決策者，而要喚起這樣的感受，不妨采用下列這些關(guān)鍵詞詞：力量、處理、合乎自然規(guī)則、保持誠實、要他們付出代價、只要做就對了、細(xì)節(jié)、事實、理性、邏輯。 　　不論如何，你都不能說服控制者型主管任何事，他們得按自己的時間表自行作出決定，而他們也只以自己的意見為決策的標(biāo)準(zhǔn)，他們必須時時掌握全局，因此你無法說服他。你得讓他們依據(jù)他們自己的分析（而非你的），作出決定。就實務(wù)而言，向控制者型主管推銷的唯一方法，不是推銷，而是讓他們有購買的機會，你唯一能做的，就是提供他們所需要的信息，希望他們能說服自己。 　　這種作法較容易成功，因為這能讓控制者型主管覺得點子是他們想出來的，在這樣的情況下，他們較容易采取行動，因此你該盡量鼓勵任何這樣的關(guān)聯(lián)。比如你可以提及控制者型主管在公開情況下說的話：「你總是強調(diào)顧客至上，這個重組計劃就能讓我們的業(yè)務(wù)單位更接近顧客。」或者你可以由他們的過去找到相關(guān)聯(lián)的事物：「你在嬌生公司的時候，也曾做過類似的組織重組?！谷裟阏嬲也怀鋈魏侮P(guān)聯(lián)，那么至少把發(fā)現(xiàn)問題的功勞歸功于他：「上次你提到我們的經(jīng)費高得離譜，這讓我想到該如何借著重組各部門，削減經(jīng)費?！?　　即使如此，控制者型主管依然可能要花極長的時間，才能作出決定，而在他們決定之前，也會一再提出要求，要你提供一個接一個的信息。這樣的過程會持續(xù)不斷地進行，直到最后出現(xiàn)某個引發(fā)事件－例如慘不忍睹的當(dāng)季報表，才會轉(zhuǎn)變局勢。而在此之前，你只能保持耐心，消耗他們的力量，一旦出現(xiàn)引發(fā)事件時，他們就會迅速行動。一個常見的錯誤是你太過主動積極地推銷你的提案，果真如此，控制者型主管就會把你的提案當(dāng)成問題，而非解決方案。你得注意，控制者型主管常會推諉卸責(zé)，而且在問題出現(xiàn)時，會責(zé)備無辜者。 　　敦促控制者型主管作決策的一種方法，是給他們一個由外力（而非你）界定的期限：「我們的機會只限這六個月，因為競爭對手會在六個月后在此區(qū)設(shè)多家分店?！谷裟闶菢I(yè)務(wù)員，你也可以提醒他會發(fā)生非己力所能掌控的事件：「美國政府今年秋天開始就會對我們的產(chǎn)品征收關(guān)稅?！?即使控制者型主管知道他們應(yīng)該要采取行動，依然可能因為過度運用權(quán)力而延緩行動，或者想要在事情進行到一半時，改變游戲規(guī)則。這時你該要有耐心，但是堅定不移。我們和加州南部一家高科技公司資深主管韋萊特（Tim Wainwright）相處的經(jīng)驗，就是一例，韋萊特是典型的控制者型主管，堅持一切都必須經(jīng)過他才行。其實聘請我們的是該公司的執(zhí)行長莫利森（Charles Morrison）而非韋萊特，莫利森要我們作研究，了解在千變?nèi)f化的市場中，如何為顧客提供更好的服務(wù)?！　　∵@個計劃按照預(yù)訂的時間表進行，在續(xù)約時，莫利森很快就同意了，但韋萊特卻說：「等一下，我有幾個問題。」他接著提出許多質(zhì)疑：「特定的重點是什么？」「為什么我們要支付這部分的費用？」「這點不是該列在上一份合約中嗎？」之類。 　　我們毫無防備。韋萊特的主管莫利森已經(jīng)同意續(xù)約，沒想到韋萊特卻有異議。不過我們想到控制者型主管行事動機是出于恐懼，因此依然很有耐心地回復(fù)了他所有的問題。他們希望降價，以免被視為是弱者，或者他們希望某個工作提早完成，以免被想成督導(dǎo)不周。 　　其實我們原本只要韋萊特從我們和莫利森談妥的三種選項中，擇一而行，這應(yīng)該是簡單明確的選擇，但韋萊特一直想要整合其中兩者，因此我們告訴他：「這并非我們和莫利森談的內(nèi)容，但若你想要增加計劃規(guī)模，我們可以另行收費就好了?！菇又覀兲岢瞿炇鸬奈募?，證實我們的說法，韋萊特立刻就表示：「好，那么我們采取第二個選項。」（趙峰）

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515