無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：托爾斯泰的名言“不幸的家庭各有各的不幸”也同樣適應(yīng)于公司。就像在家庭中一樣，當(dāng)公司里的溝通不暢甚至破壞人際關(guān)系時(shí)，生意也會(huì)遭遇問題。因此，精神治療醫(yī)師作為新一代管理顧問，正在進(jìn)入公司辦公領(lǐng)域。與竭力分析和提升公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)企業(yè)顧問不同，新型的精神醫(yī)療顧問關(guān)注的是工作中的種種情感僵局──如從互相競(jìng)爭(zhēng)以至在互挖墻角上浪費(fèi)時(shí)間的經(jīng)理，到挫傷員工創(chuàng)新精神的獨(dú)斷專行的老板。心理學(xué)專家羅杰·布朗斯維克(RogerBrunswick)是紐約咨詢公司Hayes,Brunswick&Partners的創(chuàng)始人之一。他認(rèn)為，“人們的抱負(fù)、夢(mèng)想和自我都會(huì)在工作中流露出來，盡管大家都表現(xiàn)得好像這一切與在公司的行為無關(guān)一樣?！逼浣Y(jié)果就是存在大量不愿被承認(rèn)的情感噪音，但對(duì)生產(chǎn)力造成損害。有時(shí)候，我對(duì)認(rèn)為一切平安的態(tài)度非常吃驚。布朗斯維克補(bǔ)充說。盡管在辦公場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)情緒問題已經(jīng)司空見慣，而訓(xùn)練有素的精神醫(yī)師關(guān)注的是大范圍內(nèi)的人際關(guān)系，而不是個(gè)人問題。布朗斯維克的生意伙伴蓋瑞·黑斯(GaryHayes)是一位具有國(guó)際業(yè)務(wù)背景的心理學(xué)家。兩人并不調(diào)查經(jīng)理們的婚姻問題，也不關(guān)心他們的父母?！盎颊呤枪??！辈祭仕咕S克說。一個(gè)經(jīng)理被叱責(zé)的原因之一就是他和自己的老板或同事間的摩擦。一個(gè)金融服務(wù)公司里的人力資源經(jīng)理曾被公司首席執(zhí)行長(zhǎng)(CEO)判斷為過于恭順。而布朗斯維克知道，那位經(jīng)理是非常有想法的人，只是不敢和別人分享。“我們一起討論當(dāng)CEO蔑視他時(shí)，他是如何憤怒，以及他當(dāng)時(shí)壓抑憤怒的唯一辦法就是緘默，并且變得恭順，”布朗斯維克說。他建議這位經(jīng)理和CEO之間嘗試一種更直接的交流。我們都認(rèn)為，只有在電影里的某個(gè)合適時(shí)間，某個(gè)人才能表現(xiàn)得完美無缺。在重新回顧了那令人煩惱的情形，并對(duì)曾經(jīng)蔑視他的老板說“我不像你所說的那樣”之后，一切又都步入正軌。布朗斯維克說。當(dāng)這位經(jīng)理開始這樣做的時(shí)候，CEO說他太敏感了。但這位經(jīng)理堅(jiān)持自己的意見，說，“也許真像你說的那樣，但我不喜歡在同事面前被那樣看待。”結(jié)果是這位經(jīng)理不再感到那么憤怒，CEO也把他看作是一個(gè)更堅(jiān)強(qiáng)有力的人。為了破解工作中的情感障礙，布朗斯維克和黑斯?fàn)幦『兔總€(gè)當(dāng)事人談話，并參加小組會(huì)議。和一位消費(fèi)品公司的經(jīng)理在一起時(shí)，他們就采用這種方法。此人被認(rèn)為是業(yè)務(wù)天才，但傲慢自大，非常專制。他的脾氣不好，而當(dāng)他的同事從未兌現(xiàn)承諾時(shí)，那簡(jiǎn)直是火上澆油。在小組會(huì)議上，荷斯和布朗斯維克觀察誰許諾最多、理由最多，而誰又一言不發(fā)。最終的會(huì)議上小組要決定工作目標(biāo)時(shí)，兩位專家開始問，“上一次會(huì)議也并沒有一個(gè)最終決議，那你們這次到底怎樣做？”互相埋怨一通后，小組最終團(tuán)結(jié)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們用建設(shè)性的方式和經(jīng)理對(duì)話，并開始向同一個(gè)目標(biāo)努力。公司面臨的最大情感問題是什么？紐約咨詢公司BoswellGroup的負(fù)責(zé)人、心理學(xué)家凱瑞·薩爾科維茨(KerrySulkowicz)，。他指出，公司普遍面臨兩個(gè)問題：一個(gè)是不健康的自我陶醉，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)變得以自我為中心，聽不進(jìn)其他人意見時(shí)這種毛病就會(huì)發(fā)生；另一種就是管理上的專制風(fēng)格。在一個(gè)公司中，有一位資高級(jí)經(jīng)理深深陷入細(xì)枝末節(jié)中，以至沒有時(shí)間思考和確定大戰(zhàn)略。薩爾科維茨鼓勵(lì)和這位經(jīng)理一起工作的其他經(jīng)理不要再放縱他這樣下去。建議他們不要再召開所謂的制定目標(biāo)會(huì)議，而是鼓勵(lì)大家開動(dòng)腦筋。每次當(dāng)薩爾科維茨介入時(shí)，許多公司已經(jīng)陷入危機(jī)。一些公司里的高級(jí)經(jīng)理或糾纏于痛苦的爭(zhēng)吵，或沒有時(shí)間彼此交談。“但他們都很樂于接受我的觀點(diǎn)，并非常樂于進(jìn)行改變?！彼_爾科維茨說。他們清楚自己的事業(yè)有賴于彼此合作，也渴望有人能一起交談?！拔蛔幼迷礁撸簿驮焦陋?dú)。”薩爾科維茨補(bǔ)充說。黑斯認(rèn)為，在當(dāng)今這個(gè)嚴(yán)酷的商業(yè)環(huán)境里，高級(jí)經(jīng)理們也面臨矛盾和挑戰(zhàn)，這也就增加了他們的壓力。他的一個(gè)客戶是一位市場(chǎng)經(jīng)理，她在完成苛刻的任務(wù)的同時(shí)，還要表現(xiàn)出政治家的氣質(zhì)。“由于不斷督促完成指標(biāo)，她疏遠(yuǎn)了同事們。”黑斯說，“短期看，她的唯一選擇就是拿出更多時(shí)間和同事接觸，并贏得他們的理解?！?/p>

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