無憂保職場指南早報：對于企業(yè)家來說，也許你一生中很多決定都無關(guān)宏旨，但在某一天、某一小時，甚至某一分鐘，你深思熟慮，抑或輕描淡寫的一個決定卻將決定你的終生，這就是決斷時刻。從日本作家星新一的一個短篇小說談起。有一個無名之輩，行走于街頭，忽然被一群荷槍實彈、如臨大敵的特種部隊綁架，然后秘密送到一個軍事基地。等待他的竟然是這個國家的元首，無名之輩無比困惑，自己何德何能，竟然勞此大駕？元首其實所求簡單，只需要他在一個按鍵上按一下。這有何難，他信手按下。卻見元首虛汗淋漓，緊張萬分。無名之輩被放掉之后很奇怪，不就是按一個鍵嗎？他不知道，這個鍵啟動了這個國家核武器的開關(guān)，一場關(guān)系億萬人生死甚至是地球存亡的瘋狂戰(zhàn)爭已在所難免。那位元首，盡管從來自信滿滿，但一到真要摁下那個鍵，怎么也下不了手。唯有出此下策，綁架一個普通人來完成。而企業(yè)家，許多時候都要面臨這樣的按鍵時刻。整個企業(yè)內(nèi)，必須也只能由他來完成。他的決斷，關(guān)系到企業(yè)的命運，關(guān)系到員工的命運。柳傳志當(dāng)年在收購IBM的文件上簽字時，肯定是萬分糾結(jié)，標(biāo)的是12.5億美元，常識卻是跨國并購成功率只有23%；強硬如任正非，拿到思科知識產(chǎn)權(quán)的訴訟書也肯定是忐忑不安，如果敗訴，華為的合法地位將會被徹底顛覆；而2004年的顧雛軍，大廈將傾之際仍在宴請眾多主流經(jīng)濟學(xué)家，高朋滿座之余肯定心事飄浮。不管決斷是成功還是失敗，這都是企業(yè)史中最讓人神往的地方，眾多的人物在做向左走向右走的選擇題。因為他們的選擇，一些企業(yè)如黃花萎地了，一些企業(yè)像哥斯拉一樣忽然膨脹了。關(guān)于決斷時刻，這個夢幻般的時間節(jié)點，我們應(yīng)該怎樣看待呢？第一，真正的決斷時刻，會在某一天、某一小時，甚至某一分鐘發(fā)生，但它們的決定性影響卻是超越時間的。每個人內(nèi)心都期待超越平凡的生活，企業(yè)家也同樣如此，哪怕他經(jīng)常會出席各種風(fēng)光的場合，發(fā)表各種講話，做出各種決定，但實際上，許多決定都無關(guān)大局，許多時間都是垃圾時間，許多工作都流于瑣碎，能稱為決斷時刻的只有那么幾次。在歷史上，這樣的時刻，或許就是毛澤東斷然拒絕劃江而治的提議，或許是聯(lián)邦德國總理阿登納與民主德國總理皮克面對柏林墻的無奈，或許是拿破侖在地圖上向莫斯科劃上箭頭，或許是時隔一百多年，希特勒也把箭頭劃向了同一個地方……這是剎那永恒，會被定格，許多年以后仍讓人們時時憶起，時時點評。這是曾經(jīng)滄海，一切都仿佛只為等候這一時刻的到來，之前、之后的時間都只不過是鋪墊與尾聲。第二，你在主宰歷史，其實歷史也在擺布你。如果人人都有一個阿凡達，那誰都不希望自己只是一個玩偶——搞不清楚從何而來，向何而去——肯定都希望自己就是那個唯一的“魅影騎士”，主宰命運，主宰歷史。企業(yè)家肯定更是如此，稱得上企業(yè)家的人，一定不光是把公司當(dāng)作賺錢的機器，而是有所寄托，企業(yè)是實現(xiàn)自己理想的平臺。一將功成萬骨枯，他今日的成功，正是得益于不停地做對了選擇題，踢進了點球。所以，運籌帷幄、決勝千里的心理，肯定會有。許多時候真的就以為自己就是那個“魅影騎士”。但是，決斷時刻是歷史的必然性與偶然性最激烈碰撞的瞬間。西楚霸王項羽也有過好幾次決斷時刻，比如信手一揮，可以讓秦降卒二十余萬人被活活埋掉；仰天一笑，又可以讓心腹大患劉邦活下來，看起來可以左右生死。然而到了最后，只能是泣別心愛的女人，要做的決斷也是要么揮刀自刎要么渡過江東。今日果昨日因，結(jié)局都是亦步亦趨，環(huán)環(huán)相扣而推導(dǎo)來的。你在主宰歷史嗎？其實是你剛好順應(yīng)了歷史，錯覺時常會導(dǎo)致災(zāi)難，比如牟其中，比如禹作敏。當(dāng)馬云的周圍到處充斥這樣的聲音時：要被塑成雕像成為城市英雄，要成為“阿里教”教主成為大眾偶象……也許就是到了該去縉云山道觀去閉關(guān)靜思一下的時候了。第三，做出正確的決斷需要什么？歷史上曾讓人扼腕嘆息的商業(yè)決策有三項是關(guān)于計算機行業(yè)的。一個是施樂，它在上世紀(jì)七十年代初就發(fā)明了PC電腦，但是沒有看到PC電腦的商業(yè)價值而深度開發(fā)，最終與這一個歷史性的機遇失之交臂。另一個是蘋果，整個上世紀(jì)八十年代的中期，蘋果就是個人電腦的代名詞；然而到了上世紀(jì)九十年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風(fēng)和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子里。接下來是IBM了。1981年，美國司法部和IBM之間長達13年的壟斷之爭終于結(jié)束后，“紳士風(fēng)度”的IBM開始使用微軟的操作系統(tǒng)MS-DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨家使用權(quán)。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢地位，使得IBM不得不耗費巨資應(yīng)付競爭。決斷是如此的復(fù)雜與艱難。德魯克用少有的詩意語言來描繪決斷力：“要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進行進攻，不斷地進行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！睕Q斷力是一種合力，要由決策者的魄力、洞察力、分析能力、直覺能力、創(chuàng)新能力、行動能力和意志力等分力所復(fù)合而成，甚至還包含了決策者的人性弱點、精神缺陷。而且，還有一個很重要的因素，那就是在萬事俱備的情況下，還得看運氣。因此，像施樂、蘋果、IBM這樣的遺憾還將不斷的重演，不斷的讓人事后嘆息。第四，如果方向錯了，停下來是一種進步。許多時候決策真的就像踢點球，你的隊友與對手、球迷、俱樂部老板以及贊助商都盯著你，你要在無數(shù)雙眼睛下去踢那么一腳。有時已經(jīng)無關(guān)技術(shù)，太多的點球高手普拉蒂尼、貝克漢姆都踢飛過點球。你的球鞋、當(dāng)日的風(fēng)速與濕度、某一個眼神，或許都會產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)讓你失誤。所以，失誤在所難免。有的決策只能錯一次，錯一次就可能萬劫不復(fù)；但許多的決策其實在最開始是可以挽救的，只不過決策者可能會因為第一次錯誤，而用無數(shù)個錯誤去彌補。沒有永遠正確的人，也沒有永遠正確的戰(zhàn)略。全世界凡是存在超過百年以上的公司，沒有一個沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟的災(zāi)難，沒有一家公司在一百年周期里不碰到毀滅性的打擊，為什么這些公司能夠屹立不倒？第一，他們盡量不要去走錯誤的道路，第二，走了錯誤的道路還可以停住，走回到正確的道路上來。犯最少錯誤的公司一定是最偉大的公司。

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