無憂保職場指南早報：正略鈞策管理咨詢 顧問 李宏旭BJ公司（化名）成立于1991年，有二十年的歷史，目前是國內知名的制造企業(yè)。在企業(yè)的經營管理上，先后經歷了才華卓絕的創(chuàng)業(yè)老板掌舵時代，知名制造企業(yè)出身的職業(yè)經理人掌舵時代、投行出身的職業(yè)經理人掌舵時代三個時期。在老板與職業(yè)經理人的相處實踐中，經歷了風風雨雨：有過成功，也有過失?。挥羞^香甜，也有苦澀；但其中實踐得出的啟示，卻值得我們反思。老板與職業(yè)經理人的信任建立取決于三個命題關于如何建立老板與職業(yè)經理人之間的信任，筆者認為有三個主要的命題：第一，是老板與職業(yè)經理人之間能否和諧相處的問題，屬于先天性的客觀因素，取決于老板與職業(yè)經理人之間在使命、遠景、價值觀上能不能達成一致；第二，是職業(yè)經理人能否使得企業(yè)取得發(fā)展的問題，屬于職業(yè)經理人自身的主觀因素，取決于職業(yè)經理人本身的經營管理綜合能力與環(huán)境的適應性；第三，是職業(yè)經理人能否將成功的契約關系經營長久的問題，這是最核心的問題，取決于職業(yè)經理人和老板之間的游戲機制。才華卓絕的創(chuàng)業(yè)老板掌舵時代BJ公司的創(chuàng)始人A總是一名懷有遠大抱負的實業(yè)家，1991年開始，從一家小型的注塑工廠開始做起，通過努力成為知名企業(yè)K集團的供應商，然后，通過擴大規(guī)模，積累起資本。后在2001年的時候，抓住K集團下屬同類業(yè)務連年虧損需要進行資產剝離的機會，利用資本，收購了知名企業(yè)K集團的直屬配套企業(yè)KM公司，成為K集團配套領域的最大企業(yè)。在這十年中，BJ公司董事長先后從外部聘請了大量的職業(yè)經理人，但大多都是從其大客戶K集團那里吸引過來的人才。從K集團吸引過來的人才，一方面帶來了先進的技術和管理，另一方面鞏固了BJ公司和K集團之間的人脈關系。而這兩方面，恰恰是配套企業(yè)最關鍵的兩項成功要素。所以，BJ公司能夠由一家小型工廠到成為知名企業(yè)K集團的核心供應商。BJ董事長沒有讀過大學，但是很愛學習，BJ公司每年僅期刊雜志就訂有二十幾種，還成立了員工圖書館。他長期扎根工廠，實實在在的做制造，用BJ公司資深員工的話說，經常在車間里，穿西裝、打領帶，一臉認真的那個就是老板。BJ董事長的夢想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事長的想法非常具有前瞻性。BJ董事長是個實實在在干制造業(yè)的企業(yè)家，所以，其下屬核心骨干都是務實、能干的人才。BJ公司的總經理B總畢業(yè)于中歐商學院，是K集團培養(yǎng)出來的第一代職業(yè)經理人，對制造業(yè)管理有深刻的認知；BJ公司的常務副總裁C總畢業(yè)于北京大學，以前是K集團從投行引進的資深資本運作人才。在2001年左右，BJ公司的核心經營團隊形成：董事長A總任總裁，C總任副總裁，B總任總經理；BJ公司的人事權、財權，基本上都抓在A總手里；C總負責戰(zhàn)略管理、投資管理；B總負責日常的經營和管理。在才華卓絕的老板掌舵時代，職業(yè)經理人牢牢的圍繞以老板為中心，進行著快速的發(fā)展。只要老板的使命、遠景、價值觀職業(yè)經理人能夠接受，職業(yè)經理人也就具備了和老板長期共事的理念基礎。在人際關系上，才華卓絕的老板往往十分強勢。用九型人格來分析，這種老板往往不是控制型（8號性格），就是成就型（3號性格）。8號型性格的領導比較注重下屬的忠誠，3號型性格的領導比較注重下屬的實干。BJ公司的董事長A總性格屬于3號型，C總屬于3號型，B總則屬于8號型。屬于1個3號型，領導1個3號和1個8號這種組合。由于目標一致，所以搭配起來，戰(zhàn)斗力非常強。在才華卓絕的老板時代，A總帶領BJ公司建立了標準化、規(guī)范化、流程化、制度化的內部管理體系，使得企業(yè)真正的形成了一個平臺。B總、C總各司其責，BJ公司處于健康快速的發(fā)展。筆者多年的研究發(fā)現，國內民營企業(yè)由才華卓絕的老板掌舵時，企業(yè)往往非常穩(wěn)定和高效。老板充當決策者，職業(yè)經理人充當決策執(zhí)行者，在關系企業(yè)發(fā)展的大決策上基本上沒有沖突，故這種格局十分的穩(wěn)定。面對英明的老板，職業(yè)經理人之間相互的博弈就會少，就比較容易擰成一股繩。知名制造業(yè)出身的職業(yè)經理人掌舵時代BJ公司在創(chuàng)業(yè)者A總掌舵時，取得了飛速的發(fā)展，并形成了多個子公司的集團化運作。但在2005年左右，天有不測風云，A總在去國內某地考察時不幸出車禍身亡。BJ公司的董事長及總裁之位接著由A總夫人D總繼承。D總是一個善良、賢惠、有修養(yǎng)的富二代。雖受過大學教育，但長期在家相夫教子，A總在世時，基本不過問BJ公司事宜。在D總成為BJ公司老板后，目標重在保持BJ公司事業(yè)的穩(wěn)定，故重用主抓經營管理的B總，B總獲得大部分的人事權和財務權，全面負責BJ公司的經營、管理。C總仍然保持著原有的職責。D總性格上屬于幫助型（2號性格），非常有愛心。BJ公司的高層格局變?yōu)?個2號型，領導1個8號型和1個3號型的組合。2號型強調愛心，親和力強，而3號型和8號型都比較強勢。8號型的B總掌舵時，3號型的C總基本上處于沒有什么權力的境界。但3號型，善于變通，也善于處理和2號型老板的人際關系。故自D總任老板，B總開始全面負責經營管理后，C總開始了和B總的權力爭斗之路。3號型性格和8號型性格的爭斗，在歷史上比較具有典型意義的是劉邦（3號型）和項羽（8號型）的楚漢爭霸，最終更善變通和不擇手段的3號型取勝。 B總負責BJ公司日常經營管理十多年，培養(yǎng)了大批務實、能干的人才，在BJ公司威信非常的高。3號型的C總，則更理解B總的人性化經營理念，并通過在人性化管理、專業(yè)化提升等方面的主張，獲得了D總的支持。特別的，C總強調要繼承A總的遺愿，把BJ公司做上市，這樣一項堅持使D總認為C總是公司走向未來的依靠。B總掌舵時代，圍繞提升企業(yè)專業(yè)化經營水平上，BJ公司從外部的知名企業(yè)引入了一批資深人才，提升了企業(yè)的經營管理水平；BJ公司進行了產業(yè)基地的全國布局，將由一地生產為主轉向珠三角、長三角、環(huán)渤海的全方位布局，并實現了做大；根據D總的號召，企業(yè)大力改善員工的生活，加強企業(yè)文化，提升人性化，使BJ公司成為了一家管理優(yōu)秀的企業(yè)。B總掌舵時代后期，BJ公司在原有業(yè)務領域內已經走到了極致。但對于B總來說，最輝煌的時候，也往往是最危險的時候。一方面，B總個人的威望太高，使得身為老板的D總經常在表面上對其極為尊重，這也說明了D總對其有猜忌；一方面，對自身權力不滿，獲取D總支持的C總也逐漸開始在BJ公司培養(yǎng)自己的勢力。最終，在2009年，BJ公司對權力進行了重新分配：D總卸任總裁，由前期閑職的副總裁C總任總裁，全面負責企業(yè)的經營管理；由董事長D總引進的E總擔任管理副總裁，負責財務、人事；B總勝任副總裁兼集團總經理，分管經營工作。根據新的分工，企業(yè)的實際掌舵人由B總變?yōu)镃總。在職場上，有不少人喜歡;飛鳥盡、良弓藏；狡兔死、走狗烹;的比喻。職業(yè)經理人能夠帶領企業(yè)取得經營上的成功，為企業(yè)的發(fā)展取得突破，這是他們的契約使命；但對于處于輝煌的職業(yè)經理人，如何取消老板的猜忌往往對自身地位的穩(wěn)定十分關鍵。老板認為職業(yè)經理人的使命完成的時候，也往往是職業(yè)經理人該退幕的時候。既能夠打消老板對自身成績和威望的猜忌，又能持續(xù)的保持老板對自身的期望，這需要通融的智慧。假如在這個階段，又恰巧碰到強力的競爭對手，職業(yè)經理人往往難逃退幕的命運。畢竟，啟用新的職業(yè)經理人對老板來說從往往意味著更容易掌控。筆者長期的研究發(fā)現，假如沒有英明的老板，成績卓著的職業(yè)經理人在取得成功后，面對老板的猜忌和競爭對手的攻擊，往往會有退幕的風險。但如果這種職業(yè)經理人為了保住自身的地位，而進行格局上的構建和權力上的斗爭時，也是個苦澀的果實。月有陰晴圓缺，職業(yè)經理人所需要的也許只是合理的流動。投行出身的職業(yè)經理人掌舵時代投行出身的C總成為BJ公司總裁后，圍繞企業(yè)的上市目標，做出了進入新的行業(yè)，并以新行業(yè)為主體實現上市目標的戰(zhàn)略決策。在進入何種行業(yè)上，C總和B總在觀念上出現了分歧。由于雙方的背景不同，身后的資源不同，故兩人之間難以取得共識。但掌舵的C總由于自身的權力和位置，最終使BJ公司依照自己的意愿，進入了某行業(yè)。圍繞新的行業(yè)，C總一方面從外部引入早已考察好的關鍵人才，在新行業(yè)的新公司里擔任要職；一方面鼓勵新加入的E總同B總爭斗。通過E總和B總的爭斗，使B總陣營務實型的人才遭到排擠而流失，E總也由于圍繞爭斗而出現的不道德行為遭到了老板D總的反感。最終，在2010年中期，E總和B總先后從BJ公司離開。企業(yè)進入了C總的完全控制之下。當職業(yè)經理人成為企業(yè)的實際控制人時，企業(yè)的經理人隊伍之間出現政治上的斗爭往往不可避免，但最終，會有最強的一方統(tǒng)一各方勢力實現內部的穩(wěn)定。筆者認為，企業(yè)的實際控制人為老板或職業(yè)經理人，對于下邊的職業(yè)經理人來說是不一樣的。實際控制者為老板，所有人都為老板服務，職業(yè)經理人隊伍比較容易目標一致。但當實際控制人為職業(yè)經理人，如果該職業(yè)經理人有不同于老板的利益訴求，就會和其他職業(yè)經理人形成目標的不一致，結果，就必然出現內斗。對于民營企業(yè)來說，在推行職業(yè)化時，內斗的發(fā)生難以避免。對于老板來說，建立起和某個職業(yè)經理人的信任比較難，除非該職業(yè)經理人是企業(yè)中建立了實際控制權，又能夠讓老板覺得放心。這種放心，建立在老板是否擁有控制職業(yè)經理人的手段和資源。如果沒有，那么建立起一種職業(yè)經理人之間的游戲機制就變得尤為重要。如何建立老板與職業(yè)經理人之間的游戲機制 筆者長期的研究發(fā)現，一般說來，老板與職業(yè)經理人之間，科學的游戲機制應包涵以下內容：（1）企業(yè)要建立規(guī)范、清晰的職責權限規(guī)范。明確老板、職業(yè)經理人的權力與責任，各項操作有章可察，有記錄可尋，就避免了暗箱操作，和明顯不規(guī)范的做法。（2）企業(yè)老板對于中高層及關鍵崗位的人事權一定要牢牢的把握住，即使放權，也要保留過問的權力。如果沒有，企業(yè)老板也就容易喪失企業(yè)的控制權。當然，職業(yè)經理人也要懂得在人事權上多聽老板的意見，以避免老板猜忌。（3）在財權上，財務負責人和職業(yè)經理人之間要建立起制衡。專業(yè)、規(guī)范的運作本身就是一種制衡。財權是對老板利益的保證。但對于老板來講，給予職業(yè)經理人一定的財務審批權也是需要的。（4）老板要有隨時更換職業(yè)經理人的方案。再優(yōu)秀的職業(yè)經理人，也有隨時離開崗位的可能。老板需要做的，就是保證有備選答案的存在。這種備選，可以是在企業(yè)內部，也可以是在企業(yè)外部。這樣，對職業(yè)經理人的管理才不會失控。（5）使命、遠景、價值觀上要持續(xù)保持一致。除了職業(yè)經理人的才能因素之外，老板和職業(yè)經理人的分手，要么是因為老板覺得職業(yè)經理人不合乎自己的理念，要么是職業(yè)經理人認為老板的理念不行。只有在這個上面一致了，大家才是目標一致。這種一致，不僅僅需要內心的一致，也需要表面的一致。（6）對職業(yè)經理人要推行經營責任制和嚴格的業(yè)績考核。老板應該和職業(yè)經理人簽訂經營責任制，通過業(yè)績考核來決定職業(yè)經理人的評價。有了游戲規(guī)則，老板和職業(yè)經理人才建立起了關鍵的契約關系。沒有規(guī)范的契約，不尊重契約，雙方就容易出事。（7）老板要重視自身的修煉，職業(yè)經理人要講職業(yè)道德。針對職業(yè)經理人，可以制定健康向上的行為規(guī)范，以實現職業(yè)道德與職業(yè)精神上的引導。但企業(yè)的老板一定要嚴格的要求自己，老板具有崇高的道德感，部屬才會有好的效仿。（8）企業(yè)一定要建立標準化、流程華、規(guī)范化、制度化的內部管理體系。規(guī)范的內部管理體系，有助于企業(yè)實現法治管理。職業(yè)經理人的不規(guī)范運作行為，就可以在內部處于可控。（9）老板要對職業(yè)經理人的匹配上進行有效的管理。老板是企業(yè)金字塔的頂層，職業(yè)經理人是企業(yè)金字塔的次頂層。如果老板是中學水平，管理研究生水平的職業(yè)經理人就相對不容易操作。但當職業(yè)經理人擁有崇高的職業(yè)道德時，能夠按照契約精神操作，自然就會減少不匹配帶來的磨擦。結語：老板與職業(yè)經理人之間的信任問題，歸根到底取決于三個命題：一是，老板與職業(yè)經理人之間的組合問題，這從客觀上決定了兩者之間會發(fā)生怎么樣的化學反應；一是，職業(yè)經理人的能力與品德問題，這決定了職業(yè)經理人能不能履行好雇用契約；一是，職業(yè)經理人與老板之間的游戲規(guī)則問題，規(guī)范、科學的游戲規(guī)則，才能實現兩者之間的健康、和諧的雇用關系，實現長久的信任。本文首發(fā)于《HR經理人》，作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉載，請聯(lián)系正略鈞策www.adfaith.com市場部，010-59082979/2981

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔起企業(yè)的社會責任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515