無(wú)憂(yōu)保職場(chǎng)指南早報(bào)：書(shū)摘：管理職務(wù)的設(shè)計(jì)與內(nèi)容

管理職務(wù)始終必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的任務(wù)為基礎(chǔ)，它始終必須是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能對(duì)企業(yè)的成功做出顯而易見(jiàn)，最好還是可以衡量的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應(yīng)以績(jī)效目標(biāo)為據(jù)，而不是以他們上司的意志為據(jù)。

企業(yè)需要哪些管理職務(wù)，始終應(yīng)由實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需從事的活動(dòng)以及所需做出的貢獻(xiàn)來(lái)決定。一個(gè)管理職務(wù)之所以存在，是因?yàn)橥瓿善髽I(yè)所面臨的任務(wù)離不開(kāi)這個(gè)職務(wù)，而不是出于任何其他原因。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責(zé)任，因?yàn)楣芾碚弑仨毿惺构芾磉@一職能。

管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個(gè)對(duì)企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)有責(zé)任并且必須做出貢獻(xiàn)的人，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)盡可能大的責(zé)任以及做出盡可能大的貢獻(xiàn)。

管理職務(wù)設(shè)計(jì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤

如何正確設(shè)計(jì)管理職務(wù)并無(wú)定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈儠?huì)損害管理者和管理組織的效力。

（1）范圍太小。最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，以至于一個(gè)優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個(gè)管理職務(wù)都有可能成為一個(gè)最終職務(wù)，也就是任職者要在這個(gè)職務(wù)上干到退休。

高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，任職者沒(méi)幾年就能把所有的東西學(xué)會(huì)，于是大多數(shù)管理者就會(huì)感到沮喪和厭煩，從而不再認(rèn)真工作。他們會(huì)“在職退休”。他們會(huì)**任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因?yàn)樽兏镏粫?huì)讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒(méi)有做出真正的貢獻(xiàn)，因此地位是很不安全的。

管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過(guò)大通常不會(huì)造成多大危害，因?yàn)檫@種錯(cuò)誤很快就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，糾正起來(lái)也容易。相比之下，范圍過(guò)小就是一種慢性毒藥，會(huì)在不知不覺(jué)之間使管理者和整個(gè)組織麻痹。

所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績(jī)效中獲得滿(mǎn)足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來(lái)回報(bào)。如果任職者的主要滿(mǎn)足感來(lái)自晉升，那么這個(gè)職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會(huì)落空（這是從高層和基層職位相對(duì)數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點(diǎn)放在職務(wù)本身，而不是一個(gè)更高的職務(wù)上面。

事實(shí)上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過(guò)得去就理所當(dāng)然會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個(gè)極端的例子。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張，這時(shí)一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀(jì)50年代早期，大量在1929年以前招來(lái)的人員達(dá)到退休年齡，于是這些銀行就開(kāi)始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報(bào)酬豐厚的高位，例如副總裁和高級(jí)副總裁，等等。也就是說(shuō)，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀(jì)不到30歲，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責(zé)范圍和職權(quán)其實(shí)相當(dāng)有限。等這些人到了40歲，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對(duì)工作感到厭煩和沮喪，對(duì)自己的職務(wù)及其帶來(lái)的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。

一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來(lái)?yè)?dān)任重要職務(wù)，否則就會(huì)讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒(méi)過(guò)幾年又歸于失望。

依賴(lài)快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個(gè)原因，是它們會(huì)導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無(wú)論是哪一個(gè)年齡段的人過(guò)多，不管是年輕的還是年老的，都會(huì)在組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的混亂。

組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個(gè)組織才不會(huì)突然要用一大批沒(méi)有經(jīng)過(guò)鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗(yàn)豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機(jī)會(huì)脫穎而出。一個(gè)由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機(jī)。

（2）虛假的職務(wù)。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個(gè)職務(wù)并不實(shí)在，只不過(guò)是一個(gè)典型的“助理”。

管理職務(wù)必須有特定的目標(biāo)、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻(xiàn)，并且承擔(dān)做出這種貢獻(xiàn)的責(zé)任。

可是，助理通常沒(méi)有可以做出貢獻(xiàn)的職務(wù)。他們不承擔(dān)最終責(zé)任，他們的職能、目的和目標(biāo)也無(wú)法明辨。他們只是一名“助手”，上司認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么，他們就做什么。這樣的職務(wù)會(huì)腐蝕一個(gè)人，讓任職者要不是成為一個(gè)幕后操縱者，濫用自己對(duì)某個(gè)重要高管的影響力，就是成為一個(gè)馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會(huì)腐蝕這個(gè)組織，因?yàn)檎l(shuí)也不清楚這個(gè)助理到底是個(gè)什么樣的角色，擁有什么樣的職權(quán)和實(shí)際權(quán)力，于是其他管理者通常就會(huì)奉承他、利用他，借他對(duì)自己的職務(wù)沒(méi)有安全感的漁利。

（3）管理與工作失衡。管理的確是一項(xiàng)工作，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來(lái)。這里的“工作”，指的是對(duì)某種具體職能或者自身職務(wù)承擔(dān)責(zé)任。通常而言，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專(zhuān)業(yè)人員。

管理者必須有足夠的事情做，否則就會(huì)去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒(méi)有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對(duì)于那些從工作中成長(zhǎng)起來(lái)，已經(jīng)把工作當(dāng)成習(xí)慣的人來(lái)說(shuō)，尤其如此。因此，管理者不能沒(méi)有自己的工作，否則他們很快就會(huì)喪失對(duì)工作質(zhì)量的良好判斷，喪失對(duì)艱苦工作的尊重。沒(méi)有了這兩樣?xùn)|西，管理者只會(huì)成事不足敗事有余。管理者應(yīng)該成為一個(gè)“有事干的上司”，而不是一個(gè)專(zhuān)職的“協(xié)調(diào)者”。

（4）職務(wù)設(shè)計(jì)不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計(jì)得可由管理者一個(gè)人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開(kāi)會(huì)、合作和協(xié)調(diào)（包括以電子方式進(jìn)行的），那么這個(gè)設(shè)計(jì)就是錯(cuò)誤的。一個(gè)職務(wù)，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的，因?yàn)楣芾砺殑?wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作，要么開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不可能同時(shí)做這兩件事情。

另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時(shí)間出差。就像人不能同時(shí)開(kāi)會(huì)和工作一樣，人也不可能同時(shí)出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶(hù)和上司一對(duì)一、面對(duì)面地談話(huà)，毫無(wú)疑問(wèn)是至關(guān)重要的，而且是無(wú)可替代的，但子公司的管理者和主要客戶(hù)最好是每?jī)赡暌淮位ū容^多的時(shí)間去見(jiàn)一見(jiàn)，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開(kāi)紐約，周三在巴黎度過(guò)，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因?yàn)橐粋€(gè)人在這樣的長(zhǎng)途旅行之后，通常還需要一天的休整時(shí)間。

（5）把頭銜當(dāng)獎(jiǎng)賞。絕不能把頭銜當(dāng)做獎(jiǎng)賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。

美國(guó)和德國(guó)的大型商業(yè)銀行就是這樣一個(gè)例子。在美國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是副總裁，至少也得是個(gè)負(fù)責(zé)人。在德國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說(shuō)，銀行的客戶(hù)，例如某個(gè)小企業(yè)的一把手，不找到一個(gè)負(fù)責(zé)人是不會(huì)討論財(cái)務(wù)問(wèn)題的?？墒?，這樣做也會(huì)有麻煩。那些沒(méi)有得到這種頭銜的人會(huì)對(duì)此感到不滿(mǎn)，這些人可能只是因?yàn)閺氖碌墓ぷ鳠o(wú)須與客戶(hù)密切交往。這種做法還會(huì)讓另外一些人尤其感到不滿(mǎn)——這些人年紀(jì)輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情。

正確的做法應(yīng)該是：對(duì)于一流的工作，我們付給豐厚的報(bào)酬，但是只有在職能、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會(huì)改變。頭銜會(huì)讓人產(chǎn)生期望，因?yàn)樗鼈円馕吨?jí)別和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來(lái)代替級(jí)別和責(zé)任，那就是自尋煩惱。

（6）寡婦制造者。最后，對(duì)那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。蒸汽機(jī)問(wèn)世的前夜，正是大帆船的鼎盛時(shí)期（1850年前后），那時(shí)的每一家船運(yùn)公司手上都偶爾會(huì)有一個(gè)“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會(huì)奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會(huì)讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢(qián)。否則，他不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)再?zèng)]有人愿意去他那里做船長(zhǎng)或者大副。

許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個(gè)又一個(gè)的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰(shuí)也說(shuō)不明白那是為什么。這些職務(wù)看起來(lái)合乎邏輯，設(shè)計(jì)得似乎也很合理，應(yīng)該有人能干好，但事實(shí)上就是沒(méi)有一個(gè)人能勝任。一個(gè)職務(wù)如果連續(xù)挫敗兩個(gè)過(guò)去表現(xiàn)出色的人，那就應(yīng)當(dāng)調(diào)整。通常只有通過(guò)反省，才能弄明白這個(gè)職務(wù)原來(lái)存在哪些不當(dāng)之處。

寡婦制造者職務(wù)的出現(xiàn)有時(shí)純屬偶然。某個(gè)人自己很難兼?zhèn)渫瑫r(shí)存在于某一個(gè)人身上的兩種性格特點(diǎn)，于是創(chuàng)建了這個(gè)職務(wù)，并且干起來(lái)得心應(yīng)手。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)看似合乎邏輯的職務(wù)其實(shí)是因?yàn)槟橙说膫€(gè)性巧合而設(shè)計(jì)的，并非按照工作要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的結(jié)果?？墒?，你不可能找到兩個(gè)個(gè)性完全相同的人。

對(duì)于寡婦制造者現(xiàn)象，第29章還將做進(jìn)一步的論述。

職務(wù)結(jié)構(gòu)與個(gè)性

濫封頭銜和出現(xiàn)寡婦制造者職務(wù)這兩件事情，同管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域爭(zhēng)辯最激烈的一個(gè)問(wèn)題有關(guān)。這個(gè)問(wèn)題是：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是要讓職務(wù)去適應(yīng)人，還是要從組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要出發(fā)，讓人去適應(yīng)職務(wù)？

按照大家的理解，這是一個(gè)偽問(wèn)題，因?yàn)楹苊黠@必須有人去擔(dān)任職務(wù)，所以職務(wù)必須適合于人。我們?cè)O(shè)計(jì)的職務(wù)確實(shí)必須適合于人，滿(mǎn)足他們的需要，實(shí)現(xiàn)他們的期望。我們看到越來(lái)越多的大公司進(jìn)行“組織規(guī)劃”，它們做這項(xiàng)工作就是為了讓職務(wù)適合于人。

然而，組織的結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，并以任務(wù)為中心，否則就不可能具有連續(xù)性，不可能找人繼承前人的工作。一個(gè)職務(wù)如果是針對(duì)某個(gè)人而不是一個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)的，那么每換一個(gè)任職者，它就要調(diào)整一次。任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，職務(wù)重新設(shè)計(jì)不可能只針對(duì)一個(gè)職務(wù)進(jìn)行。這是一個(gè)真正的“多米諾效應(yīng)”，一個(gè)真正的連鎖反應(yīng)。重新設(shè)計(jì)一個(gè)職務(wù)，通常意味著重新設(shè)計(jì)一批職務(wù)，把很多人調(diào)來(lái)調(diào)去，搞得大家都心煩意亂。出于這個(gè)原因，職務(wù)必須設(shè)計(jì)得適合于一個(gè)任務(wù)，而不是適合于某一個(gè)人。

這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個(gè)極其罕見(jiàn)、非常特別的人。

通用汽車(chē)公司的組織設(shè)計(jì)師阿爾弗雷德·斯隆就堅(jiān)決主張，職務(wù)必須是不具人格的，并且要以任務(wù)為中心。但是為了適應(yīng)20世紀(jì)最偉大的發(fā)明家之一查爾斯·凱特林（CharlesKettering），他破了一回例。凱特林是一個(gè)極難對(duì)付的人，他藐視一切組織規(guī)則，但他的許多發(fā)明，從自動(dòng)點(diǎn)火器至柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個(gè)獨(dú)立的研究人員，可凱特林卻想要當(dāng)副總經(jīng)理，做一名“重量級(jí)商業(yè)人士”，于是斯隆只好妥協(xié)，滿(mǎn)足了凱特林的要求。不過(guò)，凱特林一退休，斯隆就立即對(duì)他的職務(wù)做了重新設(shè)計(jì)，把它從“常駐的天才”調(diào)整為大型研究實(shí)驗(yàn)室主任。

職務(wù)設(shè)計(jì)必須從任務(wù)出發(fā)，但它必須能夠適應(yīng)具有不同性格、不同習(xí)慣和不同行為模式的人。這是管理職務(wù)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)得很大而不是很小的一個(gè)重要原因。它必須大到能夠讓一名優(yōu)秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿(mǎn)足感和成就感。

俗話(huà)說(shuō)：“職務(wù)要小到一個(gè)人雙手合抱得過(guò)來(lái)?！逼鋵?shí)這是錯(cuò)誤的。正確的規(guī)則應(yīng)該是：職務(wù)要具體到一個(gè)人能明確開(kāi)展工作，但是又要大到一個(gè)人伸開(kāi)雙臂合抱不過(guò)來(lái)。

至于“風(fēng)格”，無(wú)論是在設(shè)計(jì)管理職務(wù)還是在物色人選時(shí)，都不該予以考慮。管理職務(wù)的唯一要求和任職者的唯一考驗(yàn)，就是績(jī)效。所有組織都必須明確，什么樣的行為是可以接受的。它們還必須明確規(guī)定，什么樣的行為是不能容許的，不管是針對(duì)組織內(nèi)部的員工，還是針對(duì)外部的供應(yīng)商和客戶(hù)，都是如此。但是，只要在這些界限以?xún)?nèi)，管理者就應(yīng)該有充分的自由選擇最適合自己性情和個(gè)性的工作方式。

總而言之，“風(fēng)格”只是外表，績(jī)效才是唯一的實(shí)質(zhì)。

管理關(guān)系的幅度

各種教科書(shū)在討論管理職務(wù)應(yīng)該有多大時(shí)，出發(fā)點(diǎn)通常都是一個(gè)人只能監(jiān)督少數(shù)幾個(gè)人這一經(jīng)驗(yàn)，也就是所謂的控制幅度，于是導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了一種惡行：層級(jí)繁多。層級(jí)繁多會(huì)妨礙合作和溝通，會(huì)遏制年輕管理者的成長(zhǎng)，會(huì)損害管理工作的意義。

人們經(jīng)常誤用控制幅度這一原理。其實(shí)，真正重要的不是有多少個(gè)人向管理者匯報(bào)，而是有多少個(gè)必須通力合作的人向管理者匯報(bào)。也就是說(shuō)，真正重要的不是人員的數(shù)量，而是關(guān)系的數(shù)量。

一家公司的總經(jīng)理要接受多名高管的匯報(bào)，這些高管各自負(fù)責(zé)一個(gè)重要職能。在這種情況下，總經(jīng)理的直接下屬確實(shí)不能太多，可能最多也就是8～12人。這些下屬，例如首席財(cái)務(wù)官、制造部門(mén)負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人，等等，每天都必須相互合作，必須與總經(jīng)理合作。他們?nèi)绻孕衅涫?，就根本無(wú)法開(kāi)展工作。所以，雖然總經(jīng)理的直接下屬人數(shù)不多，可他要處理的關(guān)系卻非常多。

相反，沃爾瑪?shù)囊幻貐^(qū)副總經(jīng)理可以有（也確實(shí)有）幾百名店長(zhǎng)向他匯報(bào)。每家店都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，彼此之間不需要打什么交道。所有的門(mén)店做的都是同樣的工作，設(shè)置同樣的職務(wù)，都可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估和衡量。因此，一名沃爾瑪?shù)貐^(qū)副總經(jīng)理能夠管理和監(jiān)督的店長(zhǎng)，在理論上可以無(wú)限多。真正的限制可能來(lái)自地理因素，而不是控制幅度。

控制幅度論的第二個(gè)缺陷是，它假設(shè)管理者的主要關(guān)系是下級(jí)關(guān)系。可實(shí)際上，下級(jí)關(guān)系只是一個(gè)方面。按照傳統(tǒng)的定義，管理者是對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的人，因此管理者當(dāng)然會(huì)有下級(jí)關(guān)系。但是，所有的管理者和所有的專(zhuān)業(yè)人員都會(huì)有上級(jí)。事實(shí)上，無(wú)論組織結(jié)構(gòu)圖是如何表示的，許多管理者的上級(jí)還不止一個(gè)。對(duì)于管理者而言，上級(jí)關(guān)系至少跟下級(jí)關(guān)系同等重要。不過(guò)更加重要的是，管理者和專(zhuān)業(yè)人員還一定會(huì)有橫向關(guān)系。這些人既不是他的下屬，也不是他的上級(jí)，在職權(quán)和責(zé)任上也毫無(wú)關(guān)系。然而，無(wú)論是對(duì)于管理者開(kāi)展工作的能力還是這些工作的成效，這些關(guān)系都至關(guān)重要。

所以，我們必須摒棄控制幅度這個(gè)概念，取而代之以一個(gè)更加恰當(dāng)?shù)母拍睿汗芾黻P(guān)系幅度。

我們不知道這個(gè)幅度能有多寬。毫無(wú)疑問(wèn)，它一定是有限度的。不過(guò)我們要明白，管理關(guān)系幅度對(duì)于管理職務(wù)的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵。

首先，這些關(guān)系明確了這名管理者在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置。其次，它們大致定義了他的職務(wù)，因?yàn)檫@些關(guān)系是職務(wù)內(nèi)容中至關(guān)重要和必不可少的組成部分。最后，它們給職務(wù)范圍劃了界限，因?yàn)橐粋€(gè)只有“關(guān)系”而毫無(wú)“工作”的職務(wù)，根本就算不上是一個(gè)職務(wù)。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須想清楚這個(gè)職務(wù)要處理哪些管理關(guān)系，并要確保它們不會(huì)超出一個(gè)人的能力范圍，這跟把這個(gè)職務(wù)的具體職能考慮清楚一樣重要。

同樣，管理責(zé)任過(guò)寬比過(guò)窄要好。這個(gè)原則適用于下級(jí)的數(shù)量，也適用于上級(jí)關(guān)系。在管理關(guān)系幅度這個(gè)問(wèn)題上，我強(qiáng)烈建議嚴(yán)加控制的只有橫向關(guān)系。一個(gè)管理職務(wù)最好只需要處理極少數(shù)橫向關(guān)系，而且這些關(guān)系對(duì)于整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)以及管理者履行職能和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)都必須極其重要。究其原因，不僅因?yàn)闄M向關(guān)系需要耗費(fèi)大量時(shí)間，而且如果數(shù)量過(guò)多，就會(huì)被敷衍對(duì)待，得不到深入思考和認(rèn)真處理。對(duì)橫向關(guān)系考慮太少，努力不夠，這是許多組織的一個(gè)共同弱點(diǎn)。

管理職務(wù)的界定

管理職務(wù)可以從四個(gè)方面來(lái)界定。

（1）首先是它的具體職能，也就是職務(wù)本身。它始終應(yīng)該是一個(gè)永久的、持續(xù)存在的職務(wù)，是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都需要的。例如，市場(chǎng)研究和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理這些職務(wù)就是如此，它們?cè)诳梢灶A(yù)見(jiàn)的將來(lái)顯然都是必不可少的。

（2）職務(wù)說(shuō)明書(shū)或者職位指南中對(duì)一個(gè)職務(wù)所做的職能性界定，并沒(méi)有界定該管理者應(yīng)該做出的具體貢獻(xiàn)。雖然這個(gè)職務(wù)的職能是永久的（至少?gòu)囊鈭D上講是這樣），卻總有一些“現(xiàn)地現(xiàn)時(shí)”的工作安排是企業(yè)和上司應(yīng)該讓這名管理者負(fù)起責(zé)來(lái)的。于是，這些工作安排就成了管理職位和職務(wù)的第二個(gè)定義。

管理者每年至少要自問(wèn)一次（在接手任何一個(gè)新工作時(shí)也是如此）：“我這個(gè)部門(mén)和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具體貢獻(xiàn)會(huì)給我們公司的績(jī)效和成果產(chǎn)生重大影響？”

可以說(shuō)，職位指南和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，就是這個(gè)管理職務(wù)的使命宣言。如果用整個(gè)企業(yè)打個(gè)比方，它們相當(dāng)于“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”，那些工作安排便是目標(biāo)和目的。因此，各種工作安排都需要有具體的目標(biāo)值、期限、明確的負(fù)責(zé)人以及根據(jù)結(jié)果所做的評(píng)測(cè)。

管理者在其位謀其職的標(biāo)志，就是這些工作安排總是超出職務(wù)說(shuō)明書(shū)所規(guī)定的范圍。通常來(lái)說(shuō)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)代表的是已經(jīng)完成的事情，而創(chuàng)造未來(lái)所要做的事情總是會(huì)超越已經(jīng)完成的事情。

（3）管理職務(wù)是由各種關(guān)系界定的——上級(jí)關(guān)系、下級(jí)關(guān)系和橫向關(guān)系。

（4）最后，它是由這個(gè)職務(wù)所需信息以及管理者在信息流動(dòng)過(guò)程中所處位置來(lái)界定的。

所有的管理者都應(yīng)該自問(wèn)：“我履行職責(zé)需要哪些信息，又該到哪里去獲得這些信息？”他們應(yīng)該確保每一個(gè)信息提供者都理解自己的需要——包括信息內(nèi)容以及提供信息的方式。

管理者還必須想清楚下面這個(gè)問(wèn)題：“包括向上、向下和橫向，誰(shuí)需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”

這四個(gè)定義合在一起就是對(duì)一個(gè)管理職務(wù)的全面描述，同時(shí)也是管理者自身的責(zé)任。他們應(yīng)該寫(xiě)出自己的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，提交關(guān)于自己和所在部門(mén)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的成果和貢獻(xiàn)的建議書(shū)，列出并考慮清楚自己的各種關(guān)系，最后還應(yīng)該界定自己在信息方面的需要以及應(yīng)當(dāng)提供的信息。事實(shí)上，考慮清楚這四個(gè)方面的責(zé)任是一名管理者的首要責(zé)任，而且是永遠(yuǎn)無(wú)法推卸的責(zé)任。這些建議的批準(zhǔn)與否是上司的義務(wù)和責(zé)任，思考和提議則是管理者自己的責(zé)任。在這個(gè)方面，“施行管理”的職務(wù)，也就是對(duì)其他人的工作負(fù)有直接責(zé)任的職務(wù)，與專(zhuān)業(yè)人員的職務(wù)之間沒(méi)有絲毫區(qū)別。

管理者的職權(quán)

管理者的職務(wù)范圍和職權(quán)要盡可能大，其實(shí)就是說(shuō)決策要盡可能地下放，盡可能地靠近所涉及的行動(dòng)。不過(guò)，從效果來(lái)看，這一要求與傳統(tǒng)的自上而下進(jìn)行授權(quán)的概念相去甚遠(yuǎn)。

企業(yè)需要從事哪些活動(dòng)和完成哪些任務(wù)，是由企業(yè)高層決定的。他們從企業(yè)想要獲得的最終產(chǎn)品，也就是企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和成果出發(fā)，一步一步確定所需完成的工作。

但是，在安排管理職務(wù)時(shí)，我們必須自下而上進(jìn)行。我們必須從“火線(xiàn)”上的活動(dòng)開(kāi)始，也就是從負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際生產(chǎn)的職務(wù)，從最終負(fù)責(zé)向顧客銷(xiāo)售的職務(wù)，從繪制藍(lán)圖和工程圖紙的職務(wù)開(kāi)始。

火線(xiàn)上的管理者承擔(dān)的是基礎(chǔ)管理職務(wù)，企業(yè)的其他一切活動(dòng)都最終建立在他們的績(jī)效之上。由此看來(lái)，級(jí)別更高的管理職務(wù)目的都是為了協(xié)助一線(xiàn)管理者開(kāi)展工作。從結(jié)構(gòu)上和整體上看，一線(xiàn)管理者是所有職權(quán)和責(zé)任的中心，只有他們自己不能承擔(dān)的工作才需要往上交。

一線(xiàn)管理者可以做或者應(yīng)該做的決策，以及應(yīng)該有的職權(quán)和責(zé)任，顯然是有很多限制的。一線(xiàn)管理者的職權(quán)有限，例如運(yùn)營(yíng)主管無(wú)權(quán)改變銷(xiāo)售人員的薪酬，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理無(wú)權(quán)干涉其他地區(qū)的事務(wù)。他們的決策范圍也有限，例如顯然不應(yīng)做出影響其他管理者的決策，不應(yīng)單獨(dú)做出影響整個(gè)企業(yè)及其精神的決策。比方說(shuō)，任何管理者都不應(yīng)該單獨(dú)做出影響下屬事業(yè)和前途的決策，而且不經(jīng)評(píng)審。這是最起碼的原則。

一線(xiàn)管理者也不應(yīng)該做出本來(lái)就不能做的決策。例如，一個(gè)對(duì)即期成果負(fù)責(zé)的人，是沒(méi)有時(shí)間做長(zhǎng)期決策的；一個(gè)運(yùn)營(yíng)人員沒(méi)有相應(yīng)的知識(shí)和能力去制定退休金計(jì)劃或者醫(yī)療保險(xiǎn)方案的。這樣的決策當(dāng)然會(huì)對(duì)一線(xiàn)管理者及其工作造成影響，因此他們必須了解和理解這些決策，并盡可能深入地參與這些決策的準(zhǔn)備和制定過(guò)程。但是，決策不能由他們來(lái)做出。所以，他們沒(méi)有這方面的職權(quán)和責(zé)任，因?yàn)槁殭?quán)和責(zé)任始終應(yīng)當(dāng)以任務(wù)為中心。從一線(xiàn)管理者直到公司的首席執(zhí)行官，都必須遵照這個(gè)原則。

給管理者的決策權(quán)設(shè)限有一條簡(jiǎn)單的規(guī)則，那就是一個(gè)部門(mén)的管理規(guī)章應(yīng)當(dāng)仿效美國(guó)憲法，明確規(guī)定實(shí)行職權(quán)保留：“一切職權(quán)，凡無(wú)明文規(guī)定保留給高級(jí)別管理者的，都授予低級(jí)別管理者?！边@跟普魯士關(guān)于公民權(quán)力的古老思想正好相反。后者規(guī)定：“凡無(wú)明文規(guī)定許可之事，一律禁止?！睋Q句話(huà)說(shuō)，凡管理者在職務(wù)范圍內(nèi)無(wú)權(quán)做出的決策，均應(yīng)明確規(guī)定；凡未明文禁止的，均應(yīng)視為其擁有相關(guān)職權(quán)和責(zé)任。

管理者及其上司、下屬與企業(yè)

管理者同上司和下屬的關(guān)系都是雙向的，都是在職權(quán)和信息方面的正式和非正式關(guān)系，都是相互依賴(lài)的關(guān)系。

管理者對(duì)下屬負(fù)有責(zé)任，因此首先必須確保下屬們理解自己對(duì)他們有什么要求。管理者必須幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，然后幫助他們實(shí)現(xiàn)。他要負(fù)責(zé)給他們提供必要的工具、人員和信息。他必須給他們建議，必要時(shí)還要教他們?cè)鯓幼龅酶?。這種下級(jí)關(guān)系可以用一個(gè)詞來(lái)定義：協(xié)助。

一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)始終應(yīng)該由其向整個(gè)企業(yè)的成功必須做出的貢獻(xiàn)組成，始終采取向上的視角。

但是，這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人的目標(biāo)必須包括他為了幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須做的事情。管理者始終要向上看，心懷整個(gè)企業(yè)，但他還必須向下負(fù)責(zé)，對(duì)自己團(tuán)隊(duì)里的人負(fù)責(zé)。把自己與下屬的關(guān)系視為對(duì)下屬負(fù)有義務(wù)，視為幫助他們完成工作和取得成績(jī)的責(zé)任，而不是把它當(dāng)成“監(jiān)督”，是讓這個(gè)部門(mén)富有成效的根本要求。

管理者對(duì)企業(yè)負(fù)有最終義務(wù)。管理者的職務(wù)和職能根植于企業(yè)的實(shí)際需要，而非他的頭銜或得到的授權(quán)。

所以，每個(gè)管理者都必須根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來(lái)界定自己的以及所負(fù)責(zé)部門(mén)的目標(biāo)。

本章的討論雖然圍繞著工商企業(yè)的管理者展開(kāi)，但完全適合于公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，特別是政府機(jī)關(guān)里的管理者。他們一樣需要范圍足夠大的職務(wù)，以利于他們的成長(zhǎng)。他們一樣需要通過(guò)做出成績(jī)，而不是通過(guò)晉升或頭銜來(lái)得到滿(mǎn)足感。他們的職務(wù)也一樣要圍繞著職務(wù)與職位、工作安排、關(guān)系和信息方面的需要來(lái)設(shè)計(jì)。他們也一樣需要擁有職權(quán)，以便完成自己的任務(wù)。他們也一樣必須根據(jù)自己所在機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，來(lái)界定自己的目標(biāo)。

公共服務(wù)機(jī)構(gòu)里的管理者對(duì)于合理的職務(wù)設(shè)計(jì)、合理的職務(wù)內(nèi)容和職務(wù)結(jié)構(gòu)的需要，甚至超過(guò)企業(yè)里的管理者。這些機(jī)構(gòu)要想提高績(jī)效和士氣，第一步，也可能是最重要的一步，是設(shè)計(jì)出真正的管理職務(wù)。

小結(jié)

管理職務(wù)始終應(yīng)當(dāng)以一項(xiàng)必不可少的任務(wù)為基礎(chǔ)。它必須是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的目標(biāo)做出顯而易見(jiàn)（最好是可以衡量）的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬。管理者應(yīng)由績(jī)效目標(biāo)，而不是由他們的上司來(lái)指揮和控制。在設(shè)計(jì)職務(wù)時(shí)，有六個(gè)具體的錯(cuò)誤要予以避免。管理責(zé)任的幅度必須加以設(shè)計(jì)——界定管理職務(wù)的方式有四種。管理者同其上級(jí)和下屬是相互依賴(lài)的關(guān)系。管理者對(duì)企業(yè)負(fù)有最終義務(wù)。

（管理@線(xiàn)earm.cn/田成杰2012-10-10整理）

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摘自《管理》（下冊(cè)），彼得·德魯克（Drucker.P.F）/著，約瑟夫A.馬恰列洛（JosephA.Maciariello）/修訂，辛弘/譯，機(jī)械工業(yè)出版社2010年1月出版。

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無(wú)憂(yōu)保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話(huà)說(shuō)：謝謝這么優(yōu)秀的你來(lái)看文章，有什么想對(duì)小編說(shuō)的盡管來(lái)吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問(wèn)，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515