無憂保職場指南早報(bào)：管理是人類各種活動(dòng)中最重要的活動(dòng)之一，是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人們在群體狀態(tài)下高效率地完成既定目標(biāo)的過程。在整個(gè)管理過程中，管理者要完成計(jì)劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)、控制五個(gè)管理職能。管理適用于任何一種組織，涉及到組織各層級的管理人員，管理的效果關(guān)系到生產(chǎn)率，即效益和效率，所有管理人員在推行組織的管理過程中都有一個(gè)共同的目標(biāo)：創(chuàng)造盈余。生產(chǎn)率是所有國家在管理中都極為關(guān)注的問題，許多美國公司向諸如豐田汽車公司等日本企業(yè)學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，許多日本學(xué)者紛紛前往美國的大學(xué)，學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，獲得管理學(xué)位。日本在提高生產(chǎn)率上取得顯著成功，這得益于它的管理方式，當(dāng)然，也不應(yīng)該忽視它的外部因素，如文化和理念，它們能起到推波助瀾的作用?，F(xiàn)在需要指出的是，這些管理做法正在迅速發(fā)生變化，日本公司由于通過與西方公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，正在促使其向西方管理風(fēng)格邁進(jìn)。由于美國和日本采取的是截然不同的管理方式，也許中國的管理人員可以從兩種管理方式中能夠兼收并蓄，博采眾長，使其企業(yè)的效率和效益更好。中、美、日三國作為世界上的三大經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)管理特點(diǎn)差別較大，通過比較三國企業(yè)管理的特點(diǎn)、利弊和形成原因，能對現(xiàn)代企業(yè)管理模式和理念有較為全面而深刻的理解。中國企業(yè)可以從中吸取營養(yǎng)、揚(yáng)長避短，形成符合“中國制造2025”發(fā)展需求的管理特色，增強(qiáng)核心創(chuàng)新能力，為企業(yè)的升級發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、中、美、日計(jì)劃（決策）職能的比較

日本的計(jì)劃得益于政府和企業(yè)的合作。第二次世界大戰(zhàn)后，日本制定了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，增強(qiáng)國力和國際競爭力的政策，這使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在內(nèi)的貨幣政策和財(cái)政政策協(xié)調(diào)一致。在這種相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)可預(yù)測性的條件下，計(jì)劃的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)較小。計(jì)劃就是要確定企業(yè)作為一個(gè)整體或部分的宗旨或目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，計(jì)劃需要制定決策?？偟膩碚f，同美國的管理人員相比，日本的管理人員更注重計(jì)劃的長期性。這樣做可能有幾種原因，例如，在日本，銀行是提供資金的主渠道，它所關(guān)心的是企業(yè)長期的健康發(fā)展。除此以外，國際貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)部制定了促進(jìn)和提供產(chǎn)業(yè)計(jì)劃指南的五年計(jì)劃。同時(shí)，大型混合型企業(yè)（財(cái)團(tuán)）常常與大型銀行緊密聯(lián)系在一起，這些銀行更多地關(guān)注企業(yè)公司的長期績效。這些財(cái)團(tuán)給企業(yè)提供了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，這些相互關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)能夠減少競爭、縱向一體化以及政府決策給企業(yè)帶來的影響。

相比之下，美國的管理人員經(jīng)常處于股東們的壓力之下，每次回報(bào)都要有良好的財(cái)務(wù)比率。不幸的是，這樣做不利于鼓勵(lì)長期投資收益。而且，美國的管理人員通常擔(dān)任某一管理職位的時(shí)間也較短，因此，很少能把一項(xiàng)缺乏遠(yuǎn)見的決策追究到當(dāng)時(shí)做出這一決策的管理人員身上，因?yàn)榇藭r(shí)，他可能要么已經(jīng)升值，要么早已另謀高就。

中國的情況與日本和美國大不相同。中國大多數(shù)的影響國計(jì)民生的公司都是國有企業(yè)，雖然現(xiàn)在也不乏許多私有公司，在這里用作比較的主要指國有企業(yè)。對這些國有企業(yè)來說，長期和短期計(jì)劃都是已經(jīng)制定好的。五年計(jì)劃是由上面的政府管理部門制定的，更為詳細(xì)的計(jì)劃則由企業(yè)自身制定。工作的重點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并完成所分配的計(jì)劃而不僅僅是要在市場上取得成功。雖然戰(zhàn)略的制定可能并沒有在嚴(yán)格意義上進(jìn)行，管理人員卻喜歡使用兵法上的某些戰(zhàn)略原則來同西方的公司打交道。由于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人的利益關(guān)系不緊密，因此很難把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起。

日本式的管理最令人感興趣之處就是其決策方式。關(guān)鍵性的決策可能從最高管理層到基層管理部門，然后再回到最高管理層。非關(guān)鍵性的決策可能始于基層，然后提交給上層管理人員。最高管理層享有最終決策權(quán)，但是，在把提議交給高層管理人員之前，組織機(jī)構(gòu)的各個(gè)部門就問題本身和可能的解決方案展開討論。最高管理層仍然可以選擇采納還是否決這一提議，但更可能的是把決議退回給下屬做進(jìn)一步的研究，而不是直接否決。

提議要經(jīng)過一個(gè)傳閱過程。提議書由下屬個(gè)人準(zhǔn)備，在遞交給最高管理層正式批準(zhǔn)之前，要在各級管理人員中間傳閱。提議書通常由那些參與決策或受決策影響的人起草，需要許多人的合作和參與，這樣可以確保從多個(gè)不同的角度來看待問題或決策。很明顯，這種決策過程耗費(fèi)大量時(shí)間，然而，由于參與傳閱的人已經(jīng)了解了計(jì)劃，澄清了問題，評估了各種備選方案，而且這些人之后還要參與計(jì)劃的實(shí)施，因此，一旦達(dá)成一致，計(jì)劃實(shí)施起來很快。批評家認(rèn)為，日本公司決策過程太慢，且責(zé)任模糊不清，決策權(quán)和決策責(zé)任的分享會(huì)導(dǎo)致沒有人會(huì)認(rèn)為自己對決策負(fù)責(zé)，但另一方面，集體承擔(dān)責(zé)任也是符合日本價(jià)值觀的。

在美國的組織機(jī)構(gòu)中，決策常常由個(gè)人做出，且通常只有少數(shù)人參與。因此，決策一經(jīng)做出，還必須要灌輸給他人，常常是那些價(jià)值觀念不同，對問題的性質(zhì)和應(yīng)當(dāng)如何解決問題認(rèn)識也不同的人。這樣制定決策往往很快，但實(shí)施決策卻周期很長，而且需要向持不同觀點(diǎn)的管理人員進(jìn)行妥協(xié)。結(jié)果是，最終決策的實(shí)施并不是最佳方案，因?yàn)楸仨氁切┯胁煌敕ǖ娜诉M(jìn)行妥協(xié)。誠然，只要制定決策的人仍在原來的管理崗位，就可以把決策的責(zé)任追究到這些人，但同時(shí)，這也可能會(huì)導(dǎo)致為錯(cuò)誤的決定找“替罪羊”的做法?？偠灾?，美國公司把決策權(quán)和責(zé)任賦予某些個(gè)人，而在日本公司，許多人既能分享決策權(quán)同時(shí)也要分擔(dān)責(zé)任。

在中國，重大決策由高層的一些人制定，但是有許多人會(huì)參與經(jīng)營決策制定的過程，基層管理人員很少有制定決策的權(quán)力。通過政府管理部門制定的決策直接由政府控制，其結(jié)果是計(jì)劃的實(shí)施缺乏靈活性。盡管人們已經(jīng)認(rèn)識到變革的必要，但組織機(jī)構(gòu)中的高層管理人員卻**改變，因?yàn)楦淖円馕吨麄円艞壸鳛檎賳T的某些特權(quán)。

中國的計(jì)劃（決策）職能

美國的計(jì)劃（決策）職能

日本的計(jì)劃（決策）職能

長期和短期導(dǎo)向（五年計(jì)劃和年度計(jì)劃）

主要為短期導(dǎo)向

長期導(dǎo)向

委員會(huì)集體決策；在高層常常是個(gè)人決策

個(gè)人決策

集體決策，強(qiáng)調(diào)一致性

自上而下；基層參與決策

少數(shù)幾個(gè)人制定決策，由持不同價(jià)值觀的同事共享決策

涉及許多人員參與準(zhǔn)備和制定決策

自上而下，由高層擬定決策

由高層擬定決策，往下推行

關(guān)鍵性決策要經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)；非關(guān)鍵性決策自下而上（兩種情況均強(qiáng)調(diào)一致性）

決策過程緩慢；實(shí)施過程緩慢（但已經(jīng)在發(fā)生變化）

決策過程快；實(shí)施慢，需要做出讓步，常常不是最佳決策效果

決策過程慢；決策實(shí)施快

注：中國以國有企業(yè)的實(shí)踐

二、中、美、日組織職能的比較

在日本公司的組織管理中，主要因?yàn)樵跊Q策中要尋求一致性，因此，所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是集體責(zé)任，個(gè)人的責(zé)任是隱含式的而不是明確定義的。盡管這樣可能不會(huì)把錯(cuò)誤的決策怪罪到某一人身上，但同時(shí)也造成了很多不確定因素。事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)的不明確和對正式職權(quán)的忽視可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)的不規(guī)范性和平均觀念。在日本公司中可以找到的另一特征是共同的組織文化和理念，高度強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和諧，與此同時(shí)，對其他企業(yè)卻有著競爭意識。組織變革是通過改變流程，保持相關(guān)各方的和諧實(shí)現(xiàn)的。組織變革的促成者實(shí)際上總是公司中的成員，而不是外部顧問。

在美國，組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任，目的是要清晰地界定誰負(fù)責(zé)什么。對工作的具體說明往往明確了個(gè)人責(zé)任的性質(zhì)和范圍。其實(shí)許多組織，特別是那些在穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行的組織，使用正式的、官僚式的組織結(jié)構(gòu)是相當(dāng)成功的。就組織氛圍而言，很多管理人員并非刻意去創(chuàng)造一種共同分享的組織文化。這樣做可能確實(shí)很困難，因?yàn)槁殬I(yè)人員（包括管理人員和技術(shù)人員）常常更認(rèn)同的是其職業(yè)而不是某家公司。此外，員工隊(duì)伍中常常包括那些來自不同的文化背景且價(jià)值觀念不同的人。許多美國公司人員的流動(dòng)率很高，可能部分原因是這個(gè)國家人口的流動(dòng)就很大。員工在任何一家公司工作期限相對較短，因而對公司的忠誠度往往是很低的。組織變革經(jīng)常伴隨著目標(biāo)的變化而不是過程的變化。但是那些采用行為科學(xué)方法來實(shí)施變革的人可能會(huì)注重人際關(guān)系方面的調(diào)整，以便減少摩擦，提高績效。在美國，從公司外部聘用組織發(fā)展顧問是很普遍的，而在日本卻幾乎從來沒有過。

中國的管理做法在很大程度上受到兩個(gè)方面的影響，即企業(yè)是國家所有的，企業(yè)有政府任命的高層經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)。這就容易產(chǎn)生官僚式的組織結(jié)構(gòu)，很難有效地應(yīng)對外部環(huán)境的變化。盡管這樣的組織結(jié)構(gòu)效率很低，但這可能難以短期內(nèi)改變，因?yàn)楣芾砣藛T無須對競爭做出快速反應(yīng)。從個(gè)人層面上講，工廠的管理人員要承擔(dān)完成年度計(jì)劃的責(zé)任，但是在組織的基層，含混不清的集體責(zé)任仍在盛行。在正規(guī)而又官僚式的結(jié)構(gòu)中，人們之間的關(guān)系往往很隨便。組織的領(lǐng)導(dǎo)人并不總是掌權(quán)人。私人關(guān)系、親屬關(guān)系和資歷常常比正式的職權(quán)更為重要。

中國的組織職能

美國的組織職能

日本的組織職能

集體和個(gè)人責(zé)任

個(gè)人責(zé)任和義務(wù)

集體責(zé)任和義務(wù)

逐步推行企業(yè)決策責(zé)任

決策責(zé)任清晰、具體

決策責(zé)任不明確

正式的、官僚式組織結(jié)構(gòu)

正式的、官僚式組織結(jié)構(gòu)

非正式組織結(jié)構(gòu)

對公司認(rèn)同，但缺乏競爭意識

缺乏共同的組織文化；對職業(yè)而不是對公司的認(rèn)同

眾所周知的組織文化和理念；對其他公司的競爭意識

注：中國以國有企業(yè)的做法

三、中、美、日人員職能的比較

在日本，人們在畢業(yè)后直接被雇傭。對于一個(gè)年輕人來說，選擇一個(gè)公司是他一生中除了選擇配偶和大學(xué)外需要做的重大抉擇之一。人們加入一個(gè)公司后，就幾乎沒有在其他公司再找到工作的機(jī)會(huì)。在公司內(nèi)部，晉升十分緩慢，對于大多數(shù)的年輕人來說，工作之初幾年的職業(yè)路徑幾乎是相同的。即使如此，員工需要培養(yǎng)對公司的高依附度，公司反過來關(guān)照他們，員工以他們對公司的忠誠作為回報(bào)。

盡管公司之間在績效考評方面的次數(shù)上不盡相同，但一般情況下，員工績效每一年評估一次或兩次。此外，他們的進(jìn)步也置于一種非正式的監(jiān)管基礎(chǔ)上。和其他人在一個(gè)辦公室里工作，上下級之間沒有墻壁隔開，這就意味著，員工表現(xiàn)如何有目共睹。員工進(jìn)入公司幾年以后，他們將接受一個(gè)更為綜合性的評價(jià)。由于是一個(gè)長時(shí)期的評估，會(huì)大大地降低運(yùn)氣帶來影響的幾率。所需要評價(jià)的是總的、長期性的成功和個(gè)人的決策能力。這種基于結(jié)果的考評做法把獎(jiǎng)勵(lì)（比如晉升）與長期績效掛鉤，以促進(jìn)員工的長期表現(xiàn)。再者，年輕員工在進(jìn)入公司之后所得工資差別很小，而且獎(jiǎng)金在很大程度上取決于團(tuán)體或公司的績效而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。

由于員工是公司的有機(jī)組成部分，晉升做法必須被所有人認(rèn)可，而且必須公平、合理。在日本，晉升的標(biāo)準(zhǔn)通常將資歷和業(yè)績結(jié)合起來考慮。日本公司在培訓(xùn)和培養(yǎng)員工上進(jìn)行大量投資，而且，員工整個(gè)工作期間大量的崗位輪換使其能夠獲得一個(gè)寬泛的職業(yè)生涯途徑，有機(jī)會(huì)接觸各種不同的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。

也許對管理做法最具廣泛影響力的是終身雇傭制。日本的公司竭盡全力來確保穩(wěn)定的工作制度，直到員工退休年齡。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，公司通常解雇那些**或季節(jié)性的員工，而這些人不被認(rèn)為是公司的正式員工。正式員工不是被解聘，而是往往被轉(zhuǎn)調(diào)到公司內(nèi)部那些需要幫助的其他部門。但是，這種終身雇傭制現(xiàn)在似乎在走下坡路。日本高層管理人員認(rèn)為，這種終身雇傭制對公司來說成本很高，導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)頭重腳輕，因此會(huì)被逐步淘汰出局。

美國的人力資源方法與日本的方法大相徑庭。美國公司從學(xué)校招聘員工，但也從其他公司招聘，而后者導(dǎo)致的結(jié)果是員工的高流失率。人們期待快速提升，而如果這一切不能成為現(xiàn)實(shí)，則員工可能就會(huì)調(diào)換公司。諸如工程師或會(huì)計(jì)師這樣的專業(yè)技術(shù)人員更多的是依附于他的職業(yè)，而不是他所在的公司，因而，工作跳槽在所難免。

美國公司一個(gè)常見的做法是考評新員工的績效，如果考評結(jié)果達(dá)不到公司的期望值，其就業(yè)可能會(huì)被終止。但是，即使是那些在公司工作多年的員工，其工作績效每年至少被評估一次，在很多情況下，一年當(dāng)中要定期檢查數(shù)次。一般情況下，績效考評重在短期結(jié)果以及員工個(gè)人對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)。此外，工資增長上的差距常?；趥€(gè)人的績效。這些工資差距可能非常明顯，尤其是在管理的高層。美國公司的晉升主要體現(xiàn)在個(gè)人績效的差異上。

盡管效益好的公司對員工提供連續(xù)的培養(yǎng)，但由于培訓(xùn)帶來的高成本和受訓(xùn)后人員可能會(huì)跳槽到其他公司的考慮，許多公司在培訓(xùn)上往往猶豫不決。所以，員工常常在其所在的專業(yè)職能范圍內(nèi)接受培訓(xùn)，這樣的結(jié)果往往是公司內(nèi)部的職業(yè)生涯途徑非常有限。最后，許多美國公司的員工存有在經(jīng)濟(jì)不佳時(shí)期被解聘的擔(dān)心，這樣很自然地就形成了工作的不安全感。

中國的人員做法（主要與國有企業(yè)有關(guān)）在一定程度與日本的做法相似。如同日本一樣，員工直接從學(xué)校招聘，他們被期望在公司中工作很長時(shí)間。最近幾年來，人員也可以從其他公司招聘，但通常由上級領(lǐng)導(dǎo)安排其職位。如同在日本一樣，晉升緩慢，但是有定期加薪。

中國的企業(yè)所缺乏的是員工對公司（如在日本）和對職業(yè)（如在美國）的獻(xiàn)身精神和忠誠度。在中國公司中，評估通常每年一次，這與日本和美國的做法類似。晉升主要基于個(gè)人表現(xiàn)、學(xué)歷、潛在能力。然而，親屬紐帶和與上級良好的人際關(guān)系對在企業(yè)內(nèi)部提升有極大的影響。在過去，培訓(xùn)計(jì)劃只針對于那些被挑選出來的少數(shù)人，然而近年來隨著教育方式的增多，培訓(xùn)面向更多地管理人員。此外，有些管理人員還必須要通過一個(gè)由國家相關(guān)部門舉辦的考試。員工的就業(yè)穩(wěn)定和工作安全感意味著不論績效如何的終身雇傭制（鐵飯碗）。

中國的人員管理

美國的人員管理

日本的人員管理

大多數(shù)員工從學(xué)校直接招聘；少數(shù)來自其他公司

員工直接從學(xué)?；驈钠渌菊衅?；工作跳槽普遍

年輕人畢業(yè)后直接被招聘；在公司之間很少有人員的流動(dòng)

晉升緩慢，但有定期的加薪

誘人的和要求的快速晉升

上下級晉升很緩慢

缺乏對公司和職業(yè)的忠誠

對職業(yè)的忠誠

對公司的忠誠

績效檢查通常一年一次

綜合績效評估通常一年一次

績效考評一年一次或兩次

五年計(jì)劃，或短期目標(biāo)

短期結(jié)果考評

長期績效考評

晉升理應(yīng)基于績效、能力和學(xué)歷，但親屬紐帶和與上級良好關(guān)系也很重要

晉升主要基于個(gè)人表現(xiàn)，往往注重短期績效

晉升基于長期績效和其他標(biāo)準(zhǔn)

培訓(xùn)很普遍，管理人員需要通過國家考試

由于流失率高，企業(yè)對培訓(xùn)和培養(yǎng)有些猶豫不決

培訓(xùn)和培養(yǎng)被認(rèn)為是一種長期投資

職業(yè)穩(wěn)定，實(shí)際上終身雇傭制已經(jīng)發(fā)生變化

職業(yè)的不安全感很強(qiáng)

公司中終身雇傭很普遍，但已經(jīng)發(fā)生變化

注：中國主要指國有企業(yè)

四、中、美、日領(lǐng)導(dǎo)職能的比較

日本的管理人員被視為是社交聯(lián)系人，是工作小組的一部分。通過家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式，管理人員對其下屬的福利極為關(guān)心。共同的價(jià)值觀念和小組精神促進(jìn)了這種合作，管理人員的作用是營造一個(gè)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的工作環(huán)境，而且他們也愿意幫助其下屬完成他們的工作。為了盡最大可能地保持和睦相處，管理人員避免面對面的沖突，這意味著有些事情可能有意識地被含糊地放在一邊。雖然領(lǐng)導(dǎo)要求順從，而領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)從下屬那里得到幫助，因?yàn)槿藗兿Ｍ聦賹⑵鋫€(gè)人利益服從于小組和組織的利益。盡管管理人員不一定非常強(qiáng)硬，然而其影響力則通過同僚之間的壓力充分體現(xiàn)出來。實(shí)際上，這種親密的人際關(guān)系能夠建立起來，不僅僅因?yàn)閱T工們在一起共同工作，而且因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境之外員工們經(jīng)常交往，其結(jié)果是組織和私人生活之間的一種融合。

溝通的模式與決策的模式大同小異。關(guān)鍵性的溝通是自上而下和自下而上的，而非關(guān)鍵性的溝通則往往是自下而上的。日本公司的管理人員推行這種溝通模式，他們花費(fèi)大量的時(shí)間與其下屬溝通，強(qiáng)調(diào)面對面的接觸而不是通過信函。

在美國公司，領(lǐng)導(dǎo)的管理職能在實(shí)施過程中有很大的不同。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)被視為是決策人，人們期望他們富有指揮才能，并且強(qiáng)硬、堅(jiān)定且堅(jiān)決，他們的任務(wù)是集成不同的價(jià)值觀念。然而，通常社會(huì)上，尤其是在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的理念可能會(huì)妨礙合作，這就期望著管理人員采取有力的行動(dòng)，澄清企業(yè)的方向，即使這可能會(huì)導(dǎo)致與那些持不同意見者面對面的沖突也在所不辭。盡管管理人員工作非常敬業(yè)，他們?nèi)哉湎饺松?，并使其與工作分開。在組織內(nèi)部，溝通的方式在很大程度上是自上而下按管理層次，并且強(qiáng)調(diào)書面溝通。

中國的領(lǐng)導(dǎo)管理職能主要與國有企業(yè)有關(guān)，兼有美國和日本的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的首腦（如在委員會(huì)中），其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般來說頗具強(qiáng)制性。有人描述中國領(lǐng)導(dǎo)者和下屬人員之間的關(guān)系是父母與孩子之間的關(guān)系。換言之，希望下屬人員服從領(lǐng)導(dǎo)的命令。反過來，領(lǐng)導(dǎo)在績效和目標(biāo)的完成上向上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是如何對滿足客戶需要和需求負(fù)責(zé)（但這一點(diǎn)也正慢慢地改變）。中國式的領(lǐng)導(dǎo)同日本式的領(lǐng)導(dǎo)類似，受共同的價(jià)值觀和注重和諧而非沖突的思想影響。另一方面，其溝通卻與許多美國公司相近，主要采取自上而下的方式。

中國的領(lǐng)導(dǎo)職能

美國的領(lǐng)導(dǎo)職能

日本的領(lǐng)導(dǎo)職能

領(lǐng)導(dǎo)者作為群體負(fù)責(zé)人

領(lǐng)導(dǎo)者作為決策者和群體負(fù)責(zé)人

領(lǐng)導(dǎo)者作為社會(huì)促進(jìn)者和群體成員

指導(dǎo)性作風(fēng)

指示性作風(fēng)（強(qiáng)制、強(qiáng)硬、堅(jiān)決）

家長作風(fēng)

共同價(jià)值觀；強(qiáng)調(diào)和諧

往往是多元價(jià)值；個(gè)人主義有時(shí)妨礙合作

共同價(jià)值觀有利于合作

避免對抗

經(jīng)常性的面對面對抗；強(qiáng)調(diào)清晰度

避免對抗，有時(shí)含糊不清；強(qiáng)調(diào)和諧

溝通為自上而下

主要為自上而下的溝通

關(guān)鍵性溝通為自上而下和自下而上；非關(guān)鍵性溝通往往自下而上

注：中國領(lǐng)導(dǎo)職能系指國有企業(yè)的做法

五、中、美、日控制職能的比較

在有關(guān)決策的討論中，人們看到，日本的群體（就其活動(dòng)和壓力而言）對管理過程有著深刻的影響。在沒有隔斷的辦公室里，員工都能清楚地了解同事的績效情況。此外，管理人員與其他群體成員在一起工作，而不是坐在單獨(dú)的辦公室里。個(gè)人績效的衡量常常不是根據(jù)具體的、可考核的目標(biāo)，而是強(qiáng)調(diào)群體績效。再有，將偏離計(jì)劃責(zé)任追究到個(gè)人頭上的做法與給下屬人員“留面子”的日本文化是格格不入的?？刂谱⒅剡^程而不是數(shù)量。日本人以其對質(zhì)量關(guān)注而聞名，但是，在20世紀(jì)50年代和60年代期間，日本產(chǎn)品給人們的印象是質(zhì)量低下。現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的形象改變了，優(yōu)質(zhì)是同日本產(chǎn)品聯(lián)系在一起的主要特點(diǎn)之一。這在一定程度上要?dú)w功于質(zhì)量控制的成功，因?yàn)檫@種控制要求基層員工積極參與質(zhì)量控制小組。

在美國，控制常常意味著根據(jù)預(yù)先制定的精確標(biāo)準(zhǔn)對績效進(jìn)行衡量。在美國得以廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理需要制定可考核的目標(biāo)，并依據(jù)這些目標(biāo)衡量個(gè)人績效。這樣，上級人員就可以將偏差追究到具體某個(gè)人，并常常可以由此確定責(zé)任人。為使個(gè)人產(chǎn)生最大績效，就可能會(huì)犧牲群體績效。人們都能想到那些個(gè)人利益高于組織利益的具體事例。

質(zhì)量控制方案的使用并不是個(gè)新生事物。例如，休斯飛機(jī)制造公司很久以來一直在使用稱之為零缺陷和價(jià)值工程的方案。這類方案許多是美國人發(fā)明的，但是后來在日本得到應(yīng)用。盡管全面質(zhì)量控制（TQC）源于美國，但是在日本得到完善，提升了日本企業(yè)的生產(chǎn)力優(yōu)勢。然而，自20世紀(jì)90年代以來，日本和美國公司之間的這種差距在縮短，因?yàn)槊绹疽呀?jīng)運(yùn)用全面質(zhì)量控制的理念來改善質(zhì)量，提高生產(chǎn)率。

在中國，群體的領(lǐng)導(dǎo)往往實(shí)施控制，控制主要針對群體，但也兼顧個(gè)人責(zé)任。例如工廠的管理人員要完成年度生產(chǎn)目標(biāo)，因此，中國的控制做法兼容了美國和日本的管理做法。在確定偏離標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，傾向于給表現(xiàn)欠佳的人留有面子（這點(diǎn)類似于日本的做法）。雖然中國的企業(yè)在某種程度上也使用質(zhì)量小組，但這一做法并不普遍。中國在質(zhì)量產(chǎn)品上還有差距，但是隨著許多西方公司在中國市場的經(jīng)營，他們更希望要那些能夠在全體市場上有競爭力的質(zhì)量產(chǎn)品。目前尚沒有足夠的數(shù)據(jù)來評估中國運(yùn)用全面質(zhì)量控制的程度。

中國的控制職能

美國的控制職能

日本的控制職能

小組領(lǐng)導(dǎo)控制（上級）

上級控制

同事控制

主要采用群體控制，部分采用個(gè)人控制

基于個(gè)人績效的控制

基于群體績效的控制

傾向于留面子，避免指責(zé)個(gè)人

責(zé)任追究到個(gè)人

避免指責(zé)個(gè)人以給員工留有面子

有限度使用質(zhì)量控制小組

有限度使用質(zhì)量控制小組

廣泛使用質(zhì)量控制小組

幾乎沒有使用全面質(zhì)量控制方面的信息

加大了全面質(zhì)量控制的使用力度

廣泛使用全面質(zhì)量控制

注：中國控制職能為國有企業(yè)的做法

中國、美國和日本在計(jì)劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)和控制做法上的比較，可以清晰地表明，管理原理和理念在這些國家的應(yīng)用差異很大。同時(shí)還表明，那些有著全球化視野的管理人員，不僅要從其所在國的實(shí)踐做法中學(xué)習(xí)管理，而且還要從世界其他地區(qū)的實(shí)踐中學(xué)習(xí)管理。中國的管理人員要研究日本和美國的管理做法，并將其同自己過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。美國和日本的一些做法是可以借鑒的，雖然環(huán)境、尤其是社會(huì)文化環(huán)境確實(shí)影響管理做法。只有在管理上趕上美日管理水平，中國制造才能真正引領(lǐng)世界制造水平。（作者：付金浪）

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515