無憂保職場指南早報：危機既包含;危險;，也蘊涵著;機遇;。著名企業(yè)危機管理與公關(guān)專家奧古斯丁先生說過，;每一次危機的本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的希望。;2004年，在華的跨國企業(yè)經(jīng)歷著諸多考驗和危機，從年頭至年尾，公關(guān)危機持續(xù)不斷。面對公關(guān)危機，有的企業(yè)積極應(yīng)對體現(xiàn)出大家風范，有的則遮遮掩掩、欲蓋彌彰。耐克;問題廣告;涉嫌侮辱民族文化2004年11月下旬，耐克廣告片;恐懼斗室;在央視體育頻道和各地方電視臺播出。11月26日，《華商晨報》以《耐克廣告;中國形象;被擊敗》為題報道了耐克廣告涉嫌侮辱民族風俗一事，文章刊出后，耐克遭到聲討。針對質(zhì)疑，11月30日，耐克公司發(fā)表聲明稱;恐懼斗室;廣告宣揚了一種積極的人生態(tài)度，其中運用的各種元素都是一種比喻形式，堅持不撤回廣告。12月3日，國家廣電總局發(fā)出《關(guān)于立即停止播放;恐懼斗室;廣告片的通知》。對此，耐克公司表示，他們不會因此撤掉這則廣告，他們想努力跟消費者溝通，希望大家能理解廣告的原始創(chuàng)意。該廣告在亞洲各民族間也引起了軒然大波。5天后，耐克首次做出書面致歉。但耐克公司表示：此廣告創(chuàng)意絕對沒有負面的意思，所以耐克公司不會停止全球同步播放，除非當?shù)卣岢鲆?。案例模型評價：縮減力☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆☆☆恢復(fù)力☆☆☆綜合評價35點評：耐克耗巨資所拍攝的;恐懼斗室;廣告中出現(xiàn)的中國人形象，未必是故意的行為，也許動機只是想更貼近中國觀眾。但在客觀上卻存在對中華文化的歧視和宣揚**的嫌疑。這是一個典型的由于文化風俗差異和不熟悉導(dǎo)致的一個危機事件。當質(zhì)疑產(chǎn)生的時候，耐克采取的是辯駁的態(tài)度，并拒絕道歉。在質(zhì)疑出現(xiàn)的第四天，耐克才出面發(fā)表看法，反應(yīng)遲緩。即使在12月3日廣電總局發(fā)出停播禁令后，耐克公司還依然堅持自己的廣告沒有問題，并拒絕撤回廣告。在禁播令發(fā)出5天后，耐克可能才意識到問題的嚴重性，一紙書面道歉姍姍到來，但依然缺乏誠意，依然強調(diào)在其他國家不停止該廣告的播放，并聲稱此廣告事件不會對耐克的銷量產(chǎn)生任何影響。辯駁的結(jié)果大家都應(yīng)該很明白，相信耐克的此種做法必將對耐克品牌在中國的美譽度和忠誠度產(chǎn)生影響，也必將導(dǎo)致一部分消費者對耐克產(chǎn)品的;**;。實際上，以恰當?shù)恼Z言和恰當?shù)姆绞较蚬娬f明事實真相是非常必要的。類似于這種文化差異導(dǎo)致的危機，關(guān)鍵是態(tài)度，態(tài)度決定一切。2003年豐田車的廣告也曾引起讀者的憤慨。政府并沒有表態(tài)停止刊登廣告，但豐田汽車公司主動停止了廣告投放，并迅速向中國消費者公開致歉，此舉得到中國消費者的認可。內(nèi)容相似的危機事件，卻產(chǎn)生了天壤之別的處理過程和結(jié)果，值得所有跨國公司深思。宜家;產(chǎn)品召回事件;責任是公關(guān)的第一要義2005年10月15日，全球著名家具廠商宜家公司宣布在全球范圍內(nèi)召回法格拉德兒童椅。宜家強調(diào)因為該產(chǎn)品的塑料腳墊可能會發(fā)生脫落，從而存在會被孩子吞食，進而導(dǎo)致發(fā)生梗塞窒息事故的危險。此后，宜家不隱瞞、不回避，馬上采取措施進行召回。此前，宜家在中國已經(jīng)有過類似的兩次召回行為。案例模型評價：縮減力☆預(yù)備力☆☆反應(yīng)力恢復(fù)力綜合評價85點評：人無完人、金無足赤，當一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在可能的安全隱患時，積極主動地召回已經(jīng)成為宜家一個慣例性的工作。作為世界最大的家具巨頭，宜家公司在其產(chǎn)品還沒有造成任何事故發(fā)生的情況下做出如此舉動有諸多可圈可點之處：第一，積極與公眾進行溝通，保證召回的主動性，同時也體現(xiàn)了一個跨國公司管理的規(guī)范性和負責任的態(tài)度。這樣，宜家不僅爭取到了主動，而且還掐斷了后期更大安全事故的導(dǎo)火索。表面上宜家承擔了很大的經(jīng)濟損失，其實它杜絕了后期可能需要付出的巨額罰金和賠償款，更主要的是它進一步贏得了人心和信任。第二，在整個產(chǎn)品召回的信息發(fā)布中，輿論導(dǎo)向是朝著對宜家有利的方向發(fā)展的。此一方面依賴于宜家積極主動的工作，另一方面依賴于宜家在與公眾進行信息溝通的過程中保證了信息準確、及時、完整的傳遞和表達。第三，勇于承擔責任的社會公民形象，給宜家的品牌增添了美譽度。宜家在這次產(chǎn)品召回的危機公關(guān)中體現(xiàn)了;我們主動發(fā)現(xiàn)了問題，我們主動來解決這個問題;，從而在廣大消費者心目中樹立了負責任、有胸懷的形象，展現(xiàn)了從用戶角度思考問題，替用戶著想，并且讓用戶滿意的解決之道。宜家此次產(chǎn)品召回的危機處理顯然是成功的，同時也沒有對企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)生太大的波動和影響。但這并不意味著，產(chǎn)品召回對企業(yè)不會產(chǎn)生影響。在美國聯(lián)邦政府的一個命令仍能引發(fā)產(chǎn)品的召回，更多是企業(yè)為了逃避;產(chǎn)品責任;而會主動召回產(chǎn)品。但是在中國目前相關(guān)法律法規(guī)制度還不是很健全的情況下，除了汽車行業(yè)出現(xiàn)過企業(yè)主動召回產(chǎn)品外，其他行業(yè)還沒有出現(xiàn)過類似召回行為。國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品召回策略上有兩種傾向：一是企業(yè)本身沒有產(chǎn)品召回的主動性。召回的費用很大，而且信譽可能因此受到影響，再加之中國消費者的自我維權(quán)意識還相對薄弱，所以這些企業(yè)多采取欲蓋彌彰，瞞天過海的策略，能逃避就逃避，能掩蓋就掩蓋。二是中國企業(yè)普遍缺乏產(chǎn)品召回的技巧和缺乏相關(guān)知識的培訓(xùn)。即使萬不得已召回，也是極為被動，不知道該如何應(yīng)對，任由負面輿論、猜測漫天飛。其實，在什么時候發(fā)出正式的召回通知，以及如何發(fā)出通知，如何引導(dǎo)和影響公眾輿論朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展等等，是一門公關(guān)技巧和學(xué)問，很值得企業(yè)研究。如果處理不慎，一次產(chǎn)品召回就足以毀掉一個公司，或者至少影響公司的聲譽并減少企業(yè)未來的收益和發(fā)展。因此，企業(yè)一旦出現(xiàn)產(chǎn)品缺陷危機的時候，采取果斷、迅速、對社會負責任的行動就顯得憂為重要。杜邦;特富龍事件;疏于溝通步步被動2004年7月8日，美國環(huán)境保護署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月間，從未通報特富龍制造過程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能對人體有害，已經(jīng)違反了毒物管制法。7月12日中央電視臺報道，美國杜邦公司生產(chǎn)的;特富龍;不粘鍋可能對人體健康帶來危害的情況，引起中國國家質(zhì)檢總局的高度關(guān)注，并組織專家進行論證，以判斷是否對人體有危害。7月13日，杜邦提出將法律交涉，正式否認美國國家環(huán)保署(EPA)的指責。次日，國家質(zhì)檢總局正式就;特富龍事件;發(fā)表聲明，稱特富龍產(chǎn)品對人體健康危害論證開始進行。7月20日，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會，論證、說明杜邦產(chǎn)品及材料的安全性。此后近3個多月，杜邦公司不斷通過多種方式向媒體表示，杜邦產(chǎn)品沒有任何問題。而與此同時，在國內(nèi)很多商場，含有特富龍材料的不粘鍋被下架停售。10月13日，中國檢驗檢疫科學(xué)研究院公布的檢測結(jié)果表明，所有被檢測的不粘鍋產(chǎn)品中都未發(fā)現(xiàn)全氟辛酸及其鹽類殘留。11月11日，有媒體從衛(wèi)生部衛(wèi)生監(jiān)督中心獲知，不粘鍋使用條件除了溫度限制在250℃以下外，還不能用來制作酸性食物。案例模型評價：縮減力☆☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆恢復(fù)力☆☆綜合評價45點評：就目前而言，杜邦公司就;特富龍;事件的危機公關(guān)行為有得有失，更多的是失大于得。危機公關(guān)最重要的一個原則是強調(diào);時效性;，而這恰是杜邦中國公司所忽略的。一開始杜邦公司對嚴重性估計不足，反應(yīng)速度遲緩，使得多數(shù)國內(nèi)媒體是從國外得此信息，而在第一時間內(nèi)由于沒有杜邦公司的聲音出現(xiàn)，從而使整個局面失控，輿論一邊倒。在四天之后，杜邦公司才通過CCTV等媒體發(fā)表很絕對的觀點，認為;特富龍;材料是絕對安全的、絕對不會有任何危害、只是與美國國家環(huán)?？偸鹪谏陥蟪绦蛏嫌衅畹妊哉?，甚至指責一些媒體是不負責任的報道。此言論一出，杜邦公司等于把自己推向了與輿論徹底決裂的邊緣，也把自己推到?jīng)]有任何退路的境地。因為在此聲明前，中國輿論已經(jīng)很清楚這樣幾個不爭的事實：1、沒有按照正常程序向美國國家環(huán)保署申報；2、美國環(huán)?？偸饝岩?特富龍;可能對人體有害；3、美國已經(jīng)有相關(guān)可能因;特富龍;受害的報道；4、杜邦前專家呂龍肯定;特富龍;對人體的有害；5、杜邦中國公司沒有在其所生產(chǎn)的產(chǎn)品上標注250度的安全限溫警示。杜邦沒有給出一個讓人信服的理由，而更多的是強硬給出了自以為是的觀點，自然引發(fā)更大的抵觸。面對危機，企業(yè)必須時刻體現(xiàn)出應(yīng)有的責任感和對弱勢群體的安撫性，要營造一個坦誠、負責、友善的溝通氛圍，萬不可把自己推到輿論的對立面。你可以堅持你的;特富龍;產(chǎn)品沒有毒、是安全的，但至少你應(yīng)該為因申報程序存在問題而使大家誤會致歉，為沒有在產(chǎn)品上標注溫度說明而使消費者的;知情權(quán);缺失而致歉。同時，杜邦更應(yīng)進一步聲明，;杜邦公司尊重中國的法律和法規(guī)，并積極配合相關(guān)部門的相關(guān)檢測工作，如果發(fā)現(xiàn)有存在安全隱患，杜邦愿承擔其所應(yīng)當承擔的責任。當然，我們相信我們的產(chǎn)品是安全的。;如果杜邦這樣的技術(shù)性處理，也許就不至于如此被動了。7月20日的杜邦高層集體亮相北京，拜會國家質(zhì)檢總局、召開新聞發(fā)布會、接受《人民日報》等媒體專訪等，當屬一次在龐大輿論壓力下較為積極主動溝通的公關(guān)行為。當然，最終國家質(zhì)檢總局10月13日公布的檢測結(jié)果為杜邦的這次危機作了最后的裁決并使杜邦得以解脫。但這次危機對杜邦公司無論企業(yè)形象還是具體產(chǎn)品所帶來的損害都是巨大的，而且是在短期內(nèi)所無法彌補的。同時，中國相關(guān)企業(yè)的表現(xiàn)差強人意。面對危機，他們沒有聯(lián)合起來，形成一種聯(lián)動機制以互通信息、統(tǒng)一口徑并共同尋找解決問題的辦法。相反，國內(nèi)的企業(yè)更多的是各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺。名不見經(jīng)傳的立邦電器公司為炒作，跳出來宣稱不僅與杜邦決裂，還要向其進行所謂的巨額索賠，最終使自身陷入尷尬，難以收場。家樂福;毒芥蘭事件;凸顯供應(yīng)鏈管理漏洞2004年7月2日，北京市質(zhì)監(jiān)局公布了有關(guān)零售企業(yè)果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果，在;毒菜毒果;的銷售者中，家樂福榜上有名，其中關(guān)村店出售的芥蘭檢測有農(nóng)藥;毒芥蘭事件;發(fā)生后，家樂福出面表示問題已經(jīng)很快得到處理，農(nóng)藥殘留超標的芥蘭已在第一時間下架。而對于記者提出的作為著名的國際性零售企業(yè)家樂福管理有何漏洞、問題蔬菜為何能進賣場等問題，該工作人員以不清楚為由，拒絕回答。其實，早在前一年的杭州假茅臺事件中，家樂福有關(guān)負責人就已經(jīng)承認了其進貨管理存在問題。但時至今日，接連不斷發(fā)生的問題似乎是在提醒家樂福，不能僅僅把問題商品一撤了之，進貨管理必須得到重視。近年來，關(guān)于家樂福食品質(zhì)量問題的投訴大致可做如下歸納：2003年8月，家樂福食品腹瀉事件；2003年9月，杭州和上海家樂福;假茅臺事件;；2004年1月24日，北京家樂福沒有QS標志事件；2004年4月12日，有消費者反映在家樂福購買的果丹皮中吃出了玻璃碴，并被央視《每周質(zhì)量報告》曝光。發(fā)生在家樂福的這一系列事件，讓一向被國內(nèi)零售業(yè)視作標榜、讓廣大消費者認為非常放心的家樂福貨品供應(yīng)鏈顯得迷霧重重，信譽陡降。案例模型評價：縮減力☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆☆恢復(fù)力☆☆綜合評價45點評：家樂福供應(yīng)鏈管理的成功有著兩**寶，一是本土化戰(zhàn)略，另外一個則是入場費策略，即家樂福所說的;向上游供應(yīng)商要利益;。依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價格進貨，并且避免了長距離運輸?shù)馁M用和風險。而偏偏這兩**寶在家樂福都出了問題。;本土化供應(yīng);雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，由于對供應(yīng)商過于追求低價而放松管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機。而問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟利益不受影響，但顯然會給家樂福的商譽造成了很大的破壞性。從家樂福接二連三的供應(yīng)系統(tǒng)危機中不難看出，家樂福對其供應(yīng)鏈管理還依然停留在;頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳;的初始階段。不對深層次問題進行改革和完善，只是流于形式做表面化處理文章，難免下次再出事端。而家樂福在供應(yīng)鏈上爆發(fā)的系列危機事件除了顯示其內(nèi)部管理存在著問題之外，還說明其與行政執(zhí)法部門缺乏有效的溝通，與媒體的交往上缺乏技巧，而內(nèi)部則對危機管理缺乏統(tǒng)一和系統(tǒng)的培訓(xùn)，沒有建立系統(tǒng)的預(yù)警機制。對于家樂福來說，應(yīng)該積極從政府得到支持到向消費者保證，從媒體溝通到超常的宣傳，從承諾賠償消費者損失到推出信用保證機制，逐步在公眾心目中將家樂福樹立成一個中國社會公民的形象，而不是面對接二連三出現(xiàn)的問題貨品輕描淡寫的企業(yè)。楊森;息斯敏事件;即期利潤與長遠的博弈2004年3月25日，上海傳出消息，廣為人知的抗過敏藥物;息斯敏;(化學(xué)名為阿司咪唑)可致人心血管系統(tǒng)副作用甚至死亡，全國包括上海的大醫(yī)院大多放棄了使用息斯敏。在我國生產(chǎn)、銷售息斯敏的西安楊森制藥公司表示將就此事盡快做出說明。3月26日，楊森公司對媒體稱，此前西安楊森公司已經(jīng)進行修改息斯敏說明書的工作，事后證明，2004年1月12日以后生產(chǎn)的息斯敏，使用的都是新的說明書。西安楊森稱，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)藥品臨床使用，對其使用方法進行持續(xù)改進。自1992起，在國外就陸續(xù)有西安揚森的息斯敏不良反應(yīng)的報道。1999年，美國強生公司表示將終止生產(chǎn)息斯敏，正式退出美國市場。2002年12月3日，中國國家藥品不良反應(yīng)監(jiān)測中心公布了包括息斯敏在內(nèi)的9種藥品存有不良反應(yīng)的安全隱患報告。2004年2月13日，國家藥監(jiān)局批準楊森公司修改息斯敏說明書的申請。2004年3月，西安楊森公司發(fā)出說明，他們是根據(jù)產(chǎn)品臨床使用情況，對息斯敏說明書進行修改，并表示每日3毫克是對于治療季節(jié)性過敏性鼻炎的有效劑量。2004年4月7日，西安楊森公司表示不打算回收舊產(chǎn)品，也不打算對舊產(chǎn)品進行說明書更換。媒體及社會各界對揚森的做法提出質(zhì)疑。案例模型評價：縮減力☆☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆恢復(fù)力☆☆☆綜合評價40點評：西安楊森在這次公關(guān)危機的處理過程中，由于采取了較為強硬的態(tài)度，引起了普遍質(zhì)疑。這種強硬的態(tài)度可能會使企業(yè)一時沒有直接的損失，但在無形中卻在損害企業(yè)和品牌的忠誠度和美譽度。楊森公司在危機處理上，反應(yīng)一直都比較遲緩。一方面息斯敏事件與監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管不力有一定的關(guān)系，同時企業(yè)出于商業(yè)利益的考慮而導(dǎo)致自身缺乏社會責任感也罪責難逃。明明知道有問題，甚至在新說明書上開始更改，但卻不讓公眾知曉，即使在曝光后也依然不對產(chǎn)品進行收回，甚至對舊有的產(chǎn)品說明書也不愿多做更改。這也就意味著依然會有一些不明真相的人繼續(xù)服用并存在安全隱患。而同樣為制藥企業(yè)的康泰克PDA事件，則值得西安楊森好好學(xué)習與借鑒。當時危機出現(xiàn)后，康泰克公司迅速成立了危機公關(guān)小組，對危機進行有效的處理。他們一方面耗費巨資從全國市場上回收尚未銷售的感冒藥，另一方面不斷坦誠地向新聞媒體報告事件處理的最新進展。同時，還在最短的時間研制出了不含PPA的新康泰克投放市場?？堤┛舜伺e贏得了公眾的信任和尊敬。楊森公司對于危機公關(guān)處理的冷漠導(dǎo)致了一些醫(yī)院開始**其進入醫(yī)院，患者對于西安楊森其他產(chǎn)品也出現(xiàn)了疑問。其實，無論什么樣的公司，從事什么行業(yè)，都應(yīng)當記住這樣一句話：Neversellourfutureforshortprofit(決不為短期利益出賣未來)！巧的是，它同樣出自一家有著百年歷史的跨國公司。默克;回收萬絡(luò)事件;成功的危機管理萬絡(luò)(VIOXX，羅非昔布),是由世界500強之一的美國默克公司所生產(chǎn)治療關(guān)節(jié)炎和急性疼痛的王牌藥品，自1999年上市以來，該藥在全球超過80個國家銷售，2003年全球銷售額達25億美元。2004年8月25日，美國食品和藥物管理局(FDA)藥物安全部公布了一個驚人的研究結(jié)果：大劑量服用萬絡(luò)者患心肌梗塞和心臟猝死的危險會增加3倍。9月上旬，美國默克制藥對這一研究結(jié)果進行了強烈抗議。默克認為，這項研究的方法不科學(xué)，采取了回顧性分析方法，而非世界公認的嚴謹?shù)碾S機雙盲臨床試驗。9月30日，美國默克制藥總部宣布在全球范圍內(nèi)主動回收萬絡(luò)，并稱回收;萬絡(luò);的決定是公司自愿性行動。63歲的默克公司董事長兼CEO雷.吉爾馬丁也很可能因此丟掉飯碗。默克公司全球召回萬絡(luò)的行為得到了FDA的肯定。召回聲明發(fā)布當天，美國默克股價隨即應(yīng)聲大跌重挫逾25%。默克高層卻堅持不會削減每股1.52美元的年度紅利。10月1日，大幅跳水的默克股票也有了小幅回升，這說明危機管理已開始見效。10月9日，美國默克制藥公司在中國回收其王牌藥物萬絡(luò)的工作正式啟動。同時，默克主動通過公眾媒體和電視節(jié)目，傳達回收萬絡(luò)的消息，并重申對公眾健康所應(yīng)當擔負的責任。這一舉動很可能給默克帶來幾十億美元的損失。案例模型評價：縮減力☆預(yù)備力☆反應(yīng)力☆恢復(fù)力☆綜合評價80點評：富有戲劇性的是：兩年前，站在美國密歇根大學(xué)的講臺上，默克公司董事長吉爾馬丁給該校MBA學(xué)生做了一次演講，題目即是;變革時代的領(lǐng)導(dǎo)：成功的危機管理;。他說，不要祈禱危機會遠離，一個公司必須發(fā)布壞消息；在別人把壞消息捅出來之前，就讓公眾聽到自己的講述。此次默克公司回收萬絡(luò)事件又給吉爾馬丁的危機公關(guān)演講增添了一個典型案例。吉爾馬丁先生正在履行他所教授給學(xué)生們的行事方法。默克的第一步處理得十分恰當。萬絡(luò)的回收是默克的自愿行為，而且在公司網(wǎng)站首頁的顯要位置發(fā)布了這條消息，并對曾服用該藥物的患者有相關(guān)的友好提示。藥品安全無疑是大眾極度敏感的話題，默克制藥不但安然度過而且成功地化危機為契機。首先，默克在萬絡(luò)問題迅速蔓延之前，就馬上采取全球回收措施，這種不惜數(shù)十億美元甚至數(shù)百億美元經(jīng)濟損失而保障公眾安全的姿態(tài)，為默克贏得了同情分，也為默克取得公關(guān)主動地位創(chuàng)造了良好條件。第二，默克積極配合并引導(dǎo)輿論，輿論重點逐漸從萬絡(luò)的危害性轉(zhuǎn)到默克;自伐搖錢樹;上，為默克創(chuàng)造了更高的信任感和品牌知名度。第三，默克采用多種傳播途徑，來展現(xiàn)回收工作正在有條不紊地進行，并重申對患者負責的態(tài)度。在這次危機處理過程中，默克做到了措施得當、態(tài)度真誠、信息清楚，具有一定的借鑒意義。當然，默克的危機公關(guān)過程中也存在著一些不盡完善的地方，比如它沒能清楚地告訴員工、顧客和股東，他們將如何讓一切好起來。而危機公關(guān)的一個很重要的原則就是;你必須讓公眾知道這一切再也不會發(fā)生;，因為危機管理并不是**，它需要策略和措施，需要給各方以好起來的信心。普華永道;白領(lǐng)怠工事件;內(nèi)部危機也需公關(guān)2004年6月底，普華永道公布調(diào)薪標準后，員工們的失望和憤怒情緒開始彌漫，與資方談判、迫使資方提高工資的計劃在醞釀之中。7月初，北京辦事處上百名員工選出代表統(tǒng)一部署;怠工;計劃，并建議組成數(shù)個;組;，與人力資源部門交涉。北京辦的行動得到上海、深圳等辦事處的響應(yīng)，聲援郵件從上海紛紛傳來。同時，普華永道上海辦的計劃也在孕育之中。隨后國內(nèi)媒體對普華永道員工;怠工;事件進行了報道，并紛紛提出質(zhì)疑。此次事件也是普華永道進入中國市場十余年間，第一次遇到如此大規(guī)模的勞資糾紛。7月18日，普華永道公司高層作出兩項針對加班工資的;讓步;措施：第一，每月加班時間的頭36小時將被相應(yīng)支付工資，超出36小時之外的加班時間將不被直接支付工資，轉(zhuǎn)作休假時間；第二，原定于8月發(fā)放的2004財年年終分紅提前下發(fā)。案例模型評價：縮減力☆☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆☆☆恢復(fù)力☆☆綜合評價35點評：對那些向往普華永道的大學(xué)生們來說，他們定然沒有想到國際著名的四大會計師事務(wù)所竟是如此地壓迫和榨取員工，一旦這樣的印象形成的話，普華永道的品牌形象、信譽度都將會受到損傷。而這主要是普華永道在勞資糾紛危機中的處理不當所致。高強度的工作，卻不能得到與之相應(yīng)的勞動報酬，導(dǎo)致了員工消極怠工，并醞釀爆發(fā)罷工事件，這一切都是順理成章的事情。而媒體的介入更是助長了危機的危害程度。依據(jù)危機公關(guān)的原則，公關(guān)危機存在著潛伏期、爆發(fā)期和恢復(fù)重建期三個時期。此次事件其實已經(jīng)有了相當?shù)恼髡?，但普華永道并沒有給予足夠的重視，也沒有制定相應(yīng)的;危機預(yù)警;體系，更沒有主動與員工進行很好的溝通。同時，普華永道在危機的反應(yīng)管理系統(tǒng)上存在嚴重的漏洞。公司員工沒有征得批準，就可以隨便接受記者的采訪；公司在員工;怠工;事件發(fā)生后，任其蔓延，直到嚴重地影響公司業(yè)務(wù)情況下，才開始跟員工進行談判；疏于和媒體與公眾進行有效的溝通，使危機蔓延。如果普華永道的薪酬體系和危機管理體系沒有得到根本性改變的話，那么還很難說下次還會不會再次爆發(fā)危機。沃爾瑪;拒建工會事件;對抗游戲規(guī)則全國人大常委會和全國總工會在2004年9、10月份的執(zhí)法檢查中發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪中國分公司在18個城市的37家商店均未建立工會組織。各地沃爾瑪均擺出不合作態(tài)度，**組建工會。沃爾瑪**建工會在社會上造成較大的負面影響，上海因為沃爾瑪拒建工會，沒有讓其在上海投資。中華全國總工會批評沃爾瑪、三星和柯達等部分外資巨頭拒絕建立工會后，受到非議的三星和柯達很快回應(yīng)，稱將配合員工建立工會，從而很快逃離工會風波中心，而沃爾瑪卻一直堅持。;任何在中國土地上的外商投資企業(yè)及私營企業(yè)，都應(yīng)該按照中國的法律建立工會組織;，中華全國總工會首次就沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)拒絕組建工會一事表態(tài)，;任何企業(yè)**工人組建工會就是違反了中國的法律，應(yīng)該依法予以糾正;。11月中旬，沃爾瑪向媒體發(fā)出聲明，提出如果有員工提出要求，沃爾瑪在中國將建立工會，此為沃爾瑪首次正面回應(yīng)工會風波。聲明稱，截至目前，沃爾瑪在中國沒有成立工會，原因是沃爾瑪?shù)膯T工沒有提出建立工會的要求。在組建工會方面，沃爾瑪在全球都保持著倔強的不合作態(tài)度，并因此飽受來自各種工會組織的指責。2001年9月以來，沃爾瑪28次遭到了美國;國家勞動力關(guān)系委員會;(NIRB)的投訴，該委員會認為，沃爾瑪從事了反工會活動。案例模型評價：縮減力☆☆☆預(yù)備力☆☆☆☆反應(yīng)力☆☆☆☆恢復(fù)力☆☆☆綜合評價30點評：作為公共關(guān)系的很重要的一個部分就是政府公關(guān)，遵守該國家的法律和法規(guī)是跨國公司必須做到的一個前提條件。但是，沃爾瑪在工會組建上顯得有點另類，我行我素，置政府部門多次溝通于不顧，最終導(dǎo)致全國總工會對其點名批評，引起公關(guān)危機。從沃爾瑪在處理整個危機事件的整個過程看，由于一直拒絕表示建立工會，慣性使然，沃爾瑪在危機到來后，反應(yīng)得相當緩慢。據(jù)了解，沃爾瑪?shù)墓P(guān)部門一直以來就沒有得到足夠的重視，直到2000年沃爾瑪才建立起了自己真正的公關(guān)部門。在這次危機過程中，沃爾瑪采取了避重就輕的策略，試圖將危機縮減。即使是在聲明中表達了尊重員工的意愿，但我們還依然能夠體察到不甘心、不情愿、不主動的意見表達。自從拒建企業(yè)工會風波以來，沃爾瑪面臨著非常大的壓力，嚴重影響了沃爾瑪與各級工會和政府之間的關(guān)系，無助于沃爾瑪在華戰(zhàn)略的推進。2004年12月是中國政府開放零售業(yè)的時間。在這樣一個中外零售業(yè)同臺競技的重要時刻，世界百貨零售連鎖第一的沃爾瑪必須放下;傲慢與偏見;，積極維護員工的利益，建立起自己的工會，以獲得中國民眾及各地政府的支持，否則就有可能失去最佳發(fā)展契機。朗訊;行賄丑聞;

公關(guān)應(yīng)動真格的2004年4月6日，朗訊以涉嫌違反美國《反海外**法》為由，突然宣布解雇其中國區(qū)CEO、COO、一名財務(wù)主管及一名市場部經(jīng)理的職務(wù)。通告發(fā)出后，朗訊總部以;空前嚴厲;的語氣，要求所有員工均不得對外透露任何信息。在朗訊的解雇4名朗訊中國高級雇員的通告之后，只有朗訊(中國)首席運營官關(guān)赫德出來否認美國監(jiān)管部門所指的賄賂行為,他認為這對他的名譽、人品都有很大的影響，總部的決定對他是不負責任的行為。隨后朗訊公共關(guān)系部副總裁MaryLourdes給部分媒體發(fā)出正式聲明,該聲明稱,這次解雇其中國區(qū)四名高管的導(dǎo)火索是2003年爆發(fā)的沙特阿拉伯的行賄事件。朗訊還進一步表示，公司已采取措施改進內(nèi)部管理，以杜絕類似事件再次發(fā)生,4名卷入此事件的朗訊中國雇員正與公司脫離關(guān)系。朗訊中國將直接由朗訊全球銷售總裁羅伯特.沃斯勒負責，直至公司任命新的中國總裁。隨后，郎訊中國行賄事件在國內(nèi)外掀起了不小的波瀾,國內(nèi)外大小傳媒紛紛對朗訊行賄丑聞進行了報道。此后朗訊開出了40萬美元年薪和百萬股票期權(quán)的價碼來尋覓新的中國區(qū)掌舵人，前CEO戚道協(xié)留下的職位依然空缺直到真空運營146天后方才到位。案例評價：縮減力☆☆☆☆預(yù)備力☆☆☆反應(yīng)力☆☆恢復(fù)力☆☆☆綜合評價40點評：2001年以來，美國公司爆發(fā)了一系列財務(wù)丑聞，安然、世通等諸多大公司因此而破產(chǎn)。而此次朗訊的行賄丑聞也同樣對這家美國巨頭公司產(chǎn)生了不容忽視的破壞力，并因此對朗訊在中國蒸蒸日上的業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大的負面影響。我們暫且不論朗訊企業(yè)內(nèi)部關(guān)于此事件的真正內(nèi)幕及相關(guān)行賄人員的罪與非罪。僅從危機管理和危機公關(guān)的角度來看，這家優(yōu)秀的跨國公司在危機處理上依然存在諸多不成熟、不規(guī)范并導(dǎo)致輿論普遍對其的質(zhì)疑的地方。對于一家優(yōu)秀的、涉足不同國度的跨國公司來說，誠信、守法、規(guī)范、制度等對它們能否永續(xù)經(jīng)營，能否獲得一個良性的循環(huán)環(huán)境和合作環(huán)境，并最終能否獲得公眾信賴至關(guān)重要。朗訊在受到行賄丑聞影響后，應(yīng)該立即聘請第三方公正和司法機關(guān)將事情的真相告訴給公眾，并將企業(yè)的真誠和誠信經(jīng)營展示給公眾。而不是想辦法把丑聞捂住，不讓新聞媒體知曉。實際上，當丑聞發(fā)生后，除了依據(jù)問責制的原則主動解除相關(guān)人員的職務(wù)外，還應(yīng)該主動地與新聞媒體進行溝通，將事情的真相告訴他們并借此獲得媒體在輿論上的理解和同情，而不是任憑媒體的擅自猜測。而在朗訊，甚至連記者采訪都很難找到公司指定的新聞發(fā)言人，足見朗訊中國管理機制的欠缺，并由此可以看出朗訊并沒有把此事件當作一個公關(guān)危機事件進行處理，沒有引起足夠的重視。朗訊的;聲明;也只是給了個別媒體，足見其溝通的欠缺性。朗訊中國經(jīng)過一百多天真空運轉(zhuǎn)之后新的負責人上任，這本是一個掃除危機的較佳時機，以此展示企業(yè)的真實情況，但朗訊并沒有很好地利用這個機會，以消除丑聞對其的影響?？梢哉f朗訊在此危機過程中，只有;危;，而沒有利用好;機;。

肯德基;禽流感事件;顯成熟企業(yè)公關(guān)之道從2004年1月份開始，禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐，不少國家居民;談雞色變;，導(dǎo)致以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈，亞洲一半分店生意下降。1月27日，肯德基宣布暫時關(guān)閉越南境內(nèi)所有分店，并在月底重新開張后轉(zhuǎn)而經(jīng)營魚類食品。KFC陷入了一場禽流感所引發(fā)的危機之中。2月5日，肯德基在北京召開新聞發(fā)布會，邀請專家至肯德基店做示范性品嘗，并推出一款非雞肉類產(chǎn)品;照燒豬排堡;?？系禄€制定了一系列完善的應(yīng)急計劃。供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的證明：;來自非疫區(qū)，無禽流;。同時制訂了完善的應(yīng)急預(yù)案，如果萬一有供應(yīng)商的雞肉出現(xiàn)問題，肯德基有能力立刻轉(zhuǎn)向，改由其他合格供應(yīng)商供貨。與此同時，肯德基還約請權(quán)威人士現(xiàn)身說法，通過店內(nèi)招貼畫等渠道宣傳試圖讓消費者明白，經(jīng)過高溫加工的肯德基產(chǎn)品沒有傳播禽流感的可能。案例模型評價：縮減力☆預(yù)備力☆反應(yīng)力恢復(fù)力綜合評價90點評：禽流感是無法預(yù)測的天災(zāi)人禍。面對危機肯德基積極應(yīng)對，處理危機事件從容主動，并贏得廣泛認可。從整個處理危機的過程看，肯德基已形成了一套危機管理反饋和處理機制，企業(yè)對于危機的預(yù)警、反應(yīng)、溝通、處理等方面都比較成功。從案例分析，肯德基主要分別從產(chǎn)品、供應(yīng)商、公眾、危機預(yù)警等多方面進行危機處理，從而保證了肯德基在非常時期的運營正常。當禽流感出現(xiàn)后，肯德基及時匯集了三份文件：《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q＆A》、《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》，并及時將其提供給媒體，先入為主從宏觀上把握住了主動權(quán)。面對危機，肯德基有備而來、嚴陣以待，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百勝公司公共事務(wù)部出面安排采訪。危機一出現(xiàn)苗頭，KFC的危機處理小組就立即開啟，及時對危機造成的影響做出反饋和決斷，并直接向中國區(qū)總裁匯報。通過官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問，起到了積極的正面宣傳和帶動作用。在公關(guān)危機產(chǎn)生后，必要的細節(jié)信息透明化是很重要的。為此，肯德基專門召開新聞發(fā)布會，向公眾宣布，世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機構(gòu)證明食用烹煮過的雞肉是絕對安全的。在產(chǎn)品方面，KFC及時推出替代的產(chǎn)品。在供貨商方面，除了加強產(chǎn)品質(zhì)量和安全控制之外，亦出臺了供貨商轉(zhuǎn)換預(yù)案，使自己有了供應(yīng)保障?？系禄谇萘鞲兄械奈C處理，有許多可圈可點的地方。尤其對于所有的利益相關(guān)者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國業(yè)務(wù)不受影響。肯德基的危機管理在預(yù)備力、縮減力、反應(yīng)力和恢復(fù)力方面表現(xiàn)都非常出色，再現(xiàn)了一個成熟企業(yè)在危機管理過程中的嫻熟和成功。（來源：東方早報）

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔起企業(yè)的社會責任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515