無憂保職場指南早報(bào)：按：管理無小事。被譽(yù)為;東方德魯克;的日本管理大師畠山芳雄在他的《管理者革命》一書中提醒身為管理者的人們注意：身為管理者，你對下屬的人生負(fù)責(zé)了嗎？同理，那么作為職場中的一員，你也要警惕管理者是不是正在把你作為工具對待，如果你正處于如同畠山芳雄先生文中提到的S先生的處境，那么你真的要來一場管理者革命了，革了管理者的命，拍拍屁股，趁早走人吧，別讓這樣的管理者毀了你的前途。但這并非管理大師畠山芳雄的本意，盡管他的很多作品都用諸如《這樣的干部辭職吧》、《員工革命》命名，他想如此表達(dá)的初衷是管理要回歸基本面，這是他13本著作的核心思想。讓我們跟隨畠山芳雄先生來一起分享一下他在作咨詢員的時(shí)候遇到的S先生的故事，以及他對管理者的忠告吧。

人員方面的各個問題之中，最重要的是管理者的行為如何影響到下屬的人生。下面的例子表現(xiàn)了這個特征。

很久以前，畠山芳雄以咨詢員的身份來到某公司，在那里見到了材料采購部負(fù)責(zé)主要原材料采購的組長S先生。他工作認(rèn)真，性格開朗，沒有少年得志的輕狂，有著與其年齡不相符的極強(qiáng)的與外部談判的能力，與大供應(yīng)商的談判實(shí)際上也交給了他處理。

他對原材料從采購到入庫以及分批分類管理進(jìn)行了通盤考慮之后，提出了一套新方案，并和倉庫及具體操作部門的有關(guān)人員共同努力，使工作走上了正軌。我認(rèn)為他具備成長為管理者的素質(zhì)。

十年后，我有緣再次造訪該公司時(shí)，我估計(jì)S先生早已升任科長作為中堅(jiān)力量在大顯身手。但是，我見到的S先生卻與從前判若兩人。昔日眼中的光芒不見了，人過四十并沒有當(dāng)上科長，工作上雖然與從前一樣積極，但變得沉默寡言了。

領(lǐng)導(dǎo)們說，S先生是原材料方面的專家，是重要人才，這一點(diǎn)和以前一樣。但是，他確確實(shí)實(shí)缺少了從前的光彩。在那之后，科長換了三任，S先生作為科長候選人也幾次被提出來討論過，但是因?yàn)樗^于專業(yè)化，人們擔(dān)心他不適合帶領(lǐng)很多人工作，所以一直沒有得到晉升。人事部門的一位領(lǐng)導(dǎo)說，總體來說S先生是一位得力干將，之后的歷任科長都強(qiáng)烈反對把他調(diào)到其他部門。事已至此，雖然令人惋惜，但已無力改變。他雖然很內(nèi)行，但思想已經(jīng)僵化，任何事情如果沒有按照自己的意思辦就會悶悶不樂。所以，下面的年輕人都不愿意和他共事。

S先生的才華在這十年里被扼殺了。

從結(jié)果來看，管理者有決定下屬人生的一面。在共事的過程中，有的下屬抓住了發(fā)展的重要轉(zhuǎn)機(jī)而成長起來，也有像S先生那樣毀于歷任管理者之手的情況。身在組織中的人的命運(yùn)是難以揣摩的。

每個下屬的人生都沒有回頭路可走，流逝的光陰也不會重來。管理者和下屬一起度過他們寶貴的每一天，但現(xiàn)實(shí)是，類似S先生的例子在組織中數(shù)不勝數(shù)。

在日本，管理者多比下屬年長，因此管理者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)很容易傳染給下屬。被安排做什么工作、單位里的氣氛是積極向上還是不思進(jìn)取、人際關(guān)系如何，這些都對每個下屬的思想及日后的成長具有決定性的作用，而實(shí)際上決定這些的正是管理者自身。

從結(jié)果來看，管理者做的是決定他人一生的工作。這種理性的認(rèn)識必須成為管理者的行為指南。

再者，人員方面的活動是定性的，而且成果的顯現(xiàn)會出現(xiàn)時(shí)間上的滯后，因此管理者的興趣往往容易偏向業(yè)務(wù)方面，因?yàn)闃I(yè)務(wù)方面的活動可以通過數(shù)字來衡量。

但是，實(shí)際上，只有每個人的能力和熱情提高之后，業(yè)績才能穩(wěn)步增長。所以，一般而言，管理者必須比以往更加有意識地在;人員;方面做出努力。

千萬別把員工當(dāng)工具

管理者活動中的業(yè)務(wù)方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時(shí)抓，并處理好兩者的關(guān)系。

人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經(jīng)驗(yàn)的人固定在一個崗位上，其結(jié)果是斷送了當(dāng)事人的前程，犧牲了他的一生。把人當(dāng)做工具，這是不能被容忍的。

另一方面，把組織的內(nèi)部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能被容忍的，這種行為終究會招致社會的不信任。

管理者必須選擇兩手抓這條路，而且這條路經(jīng)常就在管理者的身邊。S先生上面的科長們不應(yīng)該抵觸他的調(diào)動，而應(yīng)該放他走，給他機(jī)會，讓他在未曾經(jīng)歷過的崗位上開發(fā)自己，失去S先生這個內(nèi)行后科內(nèi)出現(xiàn)的真空則應(yīng)由科長親自頂上，并由此努力培養(yǎng)后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及其后任的能力開發(fā)。沒有內(nèi)行就承擔(dān)不起工作的責(zé)任，這樣的人不具備當(dāng)管理者的資格。

歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)方面的活動意味著通過勞動為客戶及社會提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)；人員方面的活動是為組織內(nèi)部的人員創(chuàng)造工作環(huán)境，使他們體會到勞動的價(jià)值，并提高自身的能力。這兩個方面的活動，管理者服務(wù)的對象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且也是相互作用的。

工作方面如果取得了成果，集團(tuán)內(nèi)就會信心倍增，成功帶來的喜悅感將會產(chǎn)生信任感和積極向上的風(fēng)氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。

管理者必須了解這個機(jī)制并把自己所在的工作單位引向良性的發(fā)展循環(huán)。

本文摘自《管理者革命》（畠山芳雄著，東方出版社2011年8月第1版）

關(guān)于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為;東方德魯克;，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會（即管理協(xié)會）理事長、副會長等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。更多關(guān)于管理者如何進(jìn)行有效管理的方法請參閱畠山芳雄作品。

他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

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