無憂保職場指南早報(bào):二是由于對你的熟悉和了解,大家對你沒有敬畏感,也就是說對你的權(quán)杖沒有敬畏感。
三是某些組織成員在你接到權(quán)杖之前往往和你有感情,這種感情關(guān)系是權(quán)杖最大的軟化劑。
四是在副職崗位上和某些組織成員形成了非組織性的利益關(guān)系,這些利益關(guān)系會對自己秉公執(zhí)權(quán)產(chǎn)生極大的腐蝕作用。
鑒于以上因素,副職往往在私下嘀咕:我要是做了正職,就怎樣怎樣,絕不像誰那樣等。然而真正做了正職后,又往往發(fā)現(xiàn)自己原先的想法并不可行。等開始行使權(quán)力,更是很快發(fā)現(xiàn),正職并不是自己身為副職時(shí)想像的那么好干、過癮,甚至出現(xiàn)了短期的不適應(yīng),尤其對權(quán)杖的不適應(yīng)。權(quán)杖揮舞起來不能得心應(yīng)手,要么揮舞過頭了,要么揮舞不開。主要表現(xiàn)在以下三個方面。
一是自己曾經(jīng)討厭的、前任正職的某些做法,當(dāng)自己試圖改變這些做法時(shí),發(fā)現(xiàn)行不通,新的問題很快產(chǎn)生。
二是自己很好的朋友這時(shí)不聽自己的,自己很客氣地請他們做事,他們懶散得很;自己命令他們做事,他們反而冷嘲熱諷。
三是曾同為副職的人存心和自己搗亂。過去大家都為副職,無論是表現(xiàn)得一團(tuán)和氣也好,或是矛盾重重也好,終究彼此的制衡天平相對是平穩(wěn)的。而你一旦;扶正;,這個天平就迅速傾覆了,往往會立即招來嫉妒甚至仇恨,表現(xiàn)在工作上,他們不盡力、不配合,甚至公開對抗。
那么,副職在;扶正;后該如何揮舞權(quán)杖呢?
第一部,沿襲前任正職的做法
副職經(jīng)理人;扶正;后,切忌否定前任經(jīng)理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副職時(shí)認(rèn)為不正確的做法。比如,有的副職經(jīng)理人認(rèn)為前任經(jīng)理人過于霸道、嚴(yán)厲,或過于軟弱,對某些操作流程、制度、文化等有看法,自己上來就要改變現(xiàn)狀,這是大忌。因?yàn)?,前任?jīng)理人之所以那么做,是有他的道理的,是長期選擇適應(yīng)的結(jié)果,只是這樣的做法你不了解內(nèi)情罷了。如果上來就改變,就等于改變了制度結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu),組織就失去了平衡,很有可能出事。一上任就打破大家已經(jīng)習(xí)慣的制度及文化,必然帶來大家的不適應(yīng)。正確的做法是沿襲前任的做法,繼續(xù)前行。如果需要改變,在行進(jìn)中悄無聲息地改變。
也許我們會經(jīng)常看到、聽到某些成功的;操作案例;,說是新官上任就如何如何,取得了大家的一致贊同,得到了大家擁護(hù),獲得了多好的效益。如果是聽來的,那一定是;演繹;出來的美麗傳說;如果是從圖書、影視作品中看到,或者是課堂上老師講的,那是;提煉升華;出來的太平盛世,是藝術(shù)加工的需要,更有可能是藝術(shù)創(chuàng)作者本人就是位被管理者,是站在自己的角色進(jìn)行;邏輯;推理出來的。作為副職,一旦;扶正;若真像影視藝術(shù)作品中所說的那樣大刀闊斧地改革,那就不是正常的扶正,而是;造反;,是;革命;。這些造反和革命性的舉措,對企業(yè)正常的運(yùn)營來講,是有極大傷害的。
作為;扶正;經(jīng)理人,在舞動權(quán)杖時(shí),應(yīng)盡可能沿襲前任經(jīng)理人的做法。越是過去在副職的崗位上認(rèn)為應(yīng)該改變的,;扶正;后越要謹(jǐn)慎和堅(jiān)持。因?yàn)槟愕纳矸葑兞耍哼^去你不舞動權(quán)杖,你只是聽命于權(quán)杖的,服從于權(quán)杖的。一旦自己舞動權(quán)杖,那就不能只考慮服從于權(quán)杖的人,應(yīng)該多方位地全面考慮,尤其要考慮整個組織的利益。這就叫;在其位,就要謀其政;。
第二部,在漸變中完善和發(fā)展
作為;扶正;經(jīng)理人,并不是說上任后就完全繼承前任,一成不變。變是絕對的,不變是相對的,忌諱的是急風(fēng)暴雨式地變。作為企業(yè),重要的使命是賺錢,是維持企業(yè)的贏利,而不是搞運(yùn)動。偏離了這一目標(biāo),就有可能把企業(yè)葬送。所以,作為企業(yè)不是不變,而是如何變。只要變,就會涉及經(jīng)理人權(quán)杖運(yùn)用的問題。正確的做法是在大家不知不覺中完成改變,經(jīng)理人正確地舞動權(quán)杖,引導(dǎo)大家主動地潛移默化地變,向著有利于企業(yè)生存狀態(tài)改變和發(fā)展的方向改變。所以,作為;扶正;經(jīng)理人在揮舞權(quán)杖時(shí),應(yīng)主導(dǎo)組織漸變,而不是突變。
第三部,在發(fā)展中形成風(fēng)格
作為;扶正;經(jīng)理人,在遵從組織規(guī)范、流程和企業(yè)組織大文化的前提下,應(yīng)該有自己的特色。這些特色應(yīng)該是在自己日積月累的工作中形成的工作風(fēng)格。沒有特色,權(quán)杖也可以舞動,但舞動起來就沒有個性。每個人都有個性,每個人都有自己獨(dú)特的舞動權(quán)杖的技巧和方法,這些就形成了一個企業(yè)的文化特色,或局部的文化特色。當(dāng)然,企業(yè)大的文化背景和規(guī)范是要保持的,;扶正;經(jīng)理人可以在制度框架范圍內(nèi)舞動組織賦予你的權(quán)杖,把自己的聰明才智發(fā)揮出來,應(yīng)用到企業(yè)發(fā)展的方向上,促進(jìn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。
;扶正;經(jīng)理人布置完工作后,要放手讓下屬干,不要插手,但要及時(shí)跟蹤反饋,防止走兩個極端。
一是還像副職那樣盯具體的事情,忽略了整體。你盯住的具體事情過多,就會沒有時(shí)間和精力顧及整體的事情。二是放手以后,不及時(shí)追蹤反饋。作為正職,你是這一團(tuán)隊(duì)責(zé)任的承擔(dān)者,你的下屬出錯,你也必須承擔(dān)責(zé)任。所以,應(yīng)該及時(shí)追蹤和反饋,建立有效的跟蹤反饋機(jī)制。
;扶正;經(jīng)理人言行要有分寸,與組織成員保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
過去做副職時(shí),自己的言行還不是那么重要,你可以隨便議論一些事情,可以比較隨意地與大家一起聊天。但;扶正;后就不同了,身份變了,角色變了,自己的隨意聊天和議論就有可能被當(dāng)成方向性的東西,所以要適當(dāng)注意自己的言行,不要像以前那樣。如果和部分組織成員親密無間,讓一部分組織成員產(chǎn)生優(yōu)越感,會讓另一部分組織成員產(chǎn)生距離感,形成對組織不利的非正式群體。當(dāng)然,這并不排斥你和組織成員保持親近的工作作風(fēng)和組織文化特色。
;扶正;經(jīng)理人一般情況下都至少要犯一次愚蠢的錯誤,無論是自己的不經(jīng)意,還是自己自作聰明。;扶正;經(jīng)理人由于角色的轉(zhuǎn)換導(dǎo)致心理的變化,而這個轉(zhuǎn)換一般情況下都要付出成本。權(quán)杖是有重量的,舞動它需要付出成本。這個成本,就是;扶正;經(jīng)理人所犯的愚蠢的錯誤,即使睿智過人的諸葛亮,在劉備去世后還犯了一次錯用馬謖、痛失街亭的嚴(yán)重錯誤,更何況普通人呢?
所以,;扶正;經(jīng)理人要做好在謹(jǐn)慎小心中依然出錯的心理準(zhǔn)備,不要一出錯就亂了方寸,失去自信。
作者:騰駒達(dá)獵頭董事長景素奇
來源:《中外管理》雜志
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標(biāo)簽: 經(jīng)理人