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無憂保職場指南早報：
關(guān)鍵績效指針又稱主要績效指針、重要績效指針、績效評核指針，是指衡量一個管理工作成效最重要的指針。
關(guān)鍵績效指針簡稱為KPI(KeyPerformanceIndicators)，與是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指針。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的橫量。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指針一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
以上是維基對KPI的定義，歲末年終往往都是檢討一年的執(zhí)行成效并訂定來年策略的關(guān)鍵時刻，也大多是搞得大家哀聲震天的時候，曾有朋友戲稱KPI不是KeyPerformanceIndicators，而是KillPersonIndicators，專門用來殺人的指針，每年他都被KPI給搞慘了，我們都曉得，一套方法論如果用得其法是真的可以提高管理能力，但誤用了必須要承擔(dān)的后果更是不堪設(shè)想，很多時候我們以為導(dǎo)入一套管理方法，如6-Sigma、BSC、KPI等就可以為我們的管理帶來精進，方法本身沒有問題，是我們沒有仔細(xì)的去了解他的精髓，以下我描述一下KPI誤用的一些狀況。
1.KPI必須要可量化
列出KPI一項很重要的目的就是要追蹤與監(jiān)控，無法量化的標(biāo)的是很難監(jiān)控的，可量化的指針如:每個月的產(chǎn)值130小時、每周完成7支程序、每天有效產(chǎn)值7小時、每天組裝出1000臺NB等，有個周期與數(shù)據(jù)，這就是一個很典型的量化指針，有了量化指針，我們可以很輕易地看出我們長時間來的狀況，例如產(chǎn)值，本來都很穩(wěn)定的在130-140左右，突然有一天跌到110，那異常就出現(xiàn)了，而這個部分是一個監(jiān)控的重點，必須要列出行動方案的，所以在這樣的狀況下，KPI確實可以發(fā)揮他的效用，但背后潛在兩個問題:
其實很多組織與人力資源的問題都出在這邊，當(dāng)我們要求成員要當(dāng)責(zé)，但定KPI時卻沒有去思索這個問題，因此員工仍然只做跟自己相關(guān)的工作，超出范圍就推給別人，反正評績效時那部分一點關(guān)系都沒有，這是一個很值得思考的問題。
2.KPI的監(jiān)控周期
如1.中的例子，KPI監(jiān)控都有一個周期，例如1周、1個月、1季等，但我們知道管理的異?？赡軙o預(yù)警的發(fā)生，不見得有周期性的，如果我們監(jiān)控的周期是1個月，而這一個月中有一周的數(shù)據(jù)是低于標(biāo)準(zhǔn)值，但因其他三周的數(shù)據(jù)是略高于標(biāo)準(zhǔn)值，所以整個月平均下來數(shù)據(jù)還是正常的，那這樣的狀況對我們來說到底是正常還是異常?舉例來說人員的生產(chǎn)力的月標(biāo)準(zhǔn)是130小時，四周分別是40、10、40、40小時，以監(jiān)控周期來說，他仍有達到130小時的產(chǎn)值，但我們可以很明顯的看到第二周非常異常，我們?nèi)ド罹繒r發(fā)現(xiàn)這個成員第二周打混了3天，其他三個禮拜則是拼命加班趕產(chǎn)值，這樣的狀況在管理上絕對是個漏洞，如果我們只看固定監(jiān)控周期的數(shù)據(jù)，而沒有去了解數(shù)據(jù)背后的細(xì)節(jié)時，KPI不止沒有精進你的管理，反而是一種危害。
3.KPI訂到團隊or個人
在講求團隊合作的現(xiàn)在，很多KPI都是訂到團隊而不是訂到個人，主要的考慮除了要以團隊的產(chǎn)出來認(rèn)定團隊表現(xiàn)之外，另一個原因也是訂到個人對于整體的管理負(fù)擔(dān)會大大提高，而且也會與團隊KPI有所沖突，因為當(dāng)我們專注個人的生產(chǎn)力時，大家就會開始只做自己該做的事情，其他對自己生產(chǎn)力沒有幫助的事情就一點也不想?yún)f(xié)助，因此團隊中就出現(xiàn)一股不合作、不協(xié)助的氛圍，甚至當(dāng)KPI與升遷有直接關(guān)系時，成員彼此間還可能會互相競爭與互咬。但如果今天KPI只訂到團隊又可能出現(xiàn)其中有一兩個表現(xiàn)特別優(yōu)的可以拉升整體的表現(xiàn)，又或者一兩個特別差的會拉低整體的表現(xiàn)，因此KPI是要訂到團隊還是個人都有該考慮的點。
4.KPI的數(shù)量與權(quán)重
是關(guān)鍵績效指針，顧名思義，應(yīng)該只訂出幾個關(guān)鍵、具有監(jiān)控意義的指針，因此我們會給每個KPI訂定權(quán)重，例如產(chǎn)值占40%、質(zhì)量占30%等等，而其他的指針權(quán)重上就較低，或者僅作為監(jiān)控但不列入績效中，訂KPI時不只監(jiān)控的指針重要，權(quán)重也很重要，如果沒有訂好權(quán)重，導(dǎo)致監(jiān)控的每個指針都很重要時，人員為了達成這些指針可能會疲于奔命，因為指針A與指針B彼此間會有所沖突，例如效率與質(zhì)量，當(dāng)效率與質(zhì)量同等重要時，我們要同時達成這兩者就會有困難，但如果今天權(quán)重上質(zhì)量是比效率高的，那很自然的我們會花較多的時間在改善質(zhì)量上。
5.KPI形成的一種管理異狀
年度開始時老板會清楚的跟你說這些就是今年的KPI了，但同時你還有OOO、XXX都要達成，而這些與KPI同等重要，你心里一定犯嘀咕，很想問老板如果要再KPI與OOO、XXX這幾件事情間做取舍，那老板覺得哪個要優(yōu)先?老板通常會跟你說:不管怎樣，全部都要達成。這時候你肯定開始慌張了，你心想，KPI與你的績效有關(guān)，但OOO、XXX老板又說很重要，代表他很關(guān)注，那如果沒有達成會不會影響到你的升遷?你正在思索該如何調(diào)整資源才能達成老板三個愿望一次滿足的期望。這是一個管理的陷阱，很多時候我們會把KPI與任務(wù)目標(biāo)拆開來看，但其實你首先要做的事情就是把這兩者做適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，產(chǎn)值、質(zhì)量等KPI與項目的結(jié)案、產(chǎn)品的上市等任務(wù)做結(jié)合，你在安排項目時就應(yīng)該同步思考如何同步達成這些目標(biāo)，否則當(dāng)你的人力都投入到KPI相關(guān)工作時，其他的任務(wù)自然不會有人關(guān)注，時間一到老板review你的狀況時，你自然是被罵到狗血淋頭。
從上面看下來，KPI真的非常的博大精深，要做好與學(xué)好真的不容易，以下我自己摘要幾個陳列KPI時必須要注意的點:
1.要可被量化
2.要訂好合適的監(jiān)控周期
3.指針數(shù)量不要多，監(jiān)控真的重要的即可
4.要設(shè)定適當(dāng)?shù)臋?quán)重
5.要與目標(biāo)相結(jié)合
最后，KPI絕對不能與管理脫鉤，KPI是一種方法，一種工具，但管理最重要的還是用心，不是光靠這些就能做好管理的，導(dǎo)入KPI是協(xié)助管理而不是替代管理，日常管理更重要，有異常隨時要被矯正，只要一切都正常了，KPI的數(shù)值大多不會偏離太多，即使有所偏離，也都在你的掌握中了，這一點是我個人的心得，也給大家參考。
全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515
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