無憂保職場指南早報(bào)：未來，萬物互聯(lián)，社會化大協(xié)同后，主要帶來四方面影響：

　　基于及時(shí)連接，產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，加上人工智能和算法更加了解用戶行為和喜好，從而可以進(jìn)行精準(zhǔn)、高效決策，這包括定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，個性化的營銷（對的時(shí)間給對的人推送對的信息），提升營銷轉(zhuǎn)化率。產(chǎn)品數(shù)字化顯得尤為重要，通過數(shù)據(jù)了解用戶畫像，可以延伸和發(fā)掘更多新的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　這對組織的能力提出了三個新要求：

　　用戶導(dǎo)向：能不能抓緊客戶痛點(diǎn)和深層次需求？

　　創(chuàng)新：能不能以客戶需求開發(fā)新模式、服務(wù)、或產(chǎn)品？

　　敏捷：能不能允許團(tuán)隊(duì)保持敏捷迭代，小成本試錯？

　　我最近去亞馬遜進(jìn)行了調(diào)研，很直觀的感受就是“所有的業(yè)務(wù)決策都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，而不是供應(yīng)商喜好、員工福利舒適、甚至股東短期回報(bào)。最高優(yōu)先是了解客戶需求再看這個產(chǎn)品或服務(wù)能否創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價(jià)值和競爭優(yōu)勢，如果答案是肯定的，才會進(jìn)入，這是所有員工都知道的決策核心，做的每件事都以客戶為中心。

　　到了這個階段，企業(yè)也需要具備更強(qiáng)的技術(shù)導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注并且能掌握日新月異的新技術(shù)能力。

　　“未來的戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭?！薄A為總裁任正非

　　隨著新科技的進(jìn)一步發(fā)展，很多崗位都將被機(jī)器取代，組織更需要“精兵強(qiáng)將”，而不是大量基礎(chǔ)操作的低端勞動力。越來越多的工作從過去能高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造性工作。更適合的創(chuàng)造性工作的組織呈現(xiàn)：

　　第一，人才至上。由于工作內(nèi)容和產(chǎn)出無法事先明確，大部分人的工作又都需要“燒腦”，所以人的創(chuàng)造力和激情成功的關(guān)鍵。組織設(shè)計(jì)必須充分發(fā)揮（不是壓制）人才積極性和創(chuàng)造性。

　　第二，網(wǎng)絡(luò)組織。為了發(fā)揮人才活力和團(tuán)隊(duì)敏捷，快速響應(yīng)和滿足客戶需求，組織形態(tài)主要由扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組成。首先，圍繞用戶不同需求或痛點(diǎn)而提供的服務(wù)或產(chǎn)品，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。他們直接面對用戶和競爭對手，也是創(chuàng)造營收和利潤的源頭。

　　這些小團(tuán)隊(duì)要像軍事特種部隊(duì)一樣閉環(huán)運(yùn)作，這樣才能規(guī)避跨部門協(xié)調(diào)對速度的損耗，同時(shí)要權(quán)責(zé)利對稱實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動。其次，公司平臺像航空母艦或軍事基地一樣給小團(tuán)隊(duì)補(bǔ)給武器和彈藥，通過強(qiáng)大的平臺支持幫助它們提升任務(wù)完成的成功概率。最后，對公司不擅長的領(lǐng)域，和戰(zhàn)略伙伴結(jié)成盟友關(guān)系，通過生態(tài)協(xié)同促進(jìn)化學(xué)反應(yīng)。

　　現(xiàn)代戰(zhàn)爭基本上都是這種模式，也就是前端非常機(jī)動、非常分散，靠互通互聯(lián)調(diào)動中央和后臺，而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到什么程度呢？像這樣的3人小組（戰(zhàn)斗專家，通信專家，武器專家），后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元，每個人配的裝大概是20萬美元，這就是現(xiàn)在特種部隊(duì)的基本配置成本。

　　大規(guī)模正規(guī)戰(zhàn)由于身形龐大導(dǎo)致速度慢、效率低，已經(jīng)不是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的主流模式。對比之下，特種部隊(duì)+軍事基地這種模式快速、敏捷，即使失敗，帶來的損失也可以承受。

　　第三，市場化機(jī)制。由于不再依賴高層指揮和拍板，小團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)和平臺之間需要一套簡單有效的協(xié)調(diào)機(jī)制來確保圍繞用戶需求進(jìn)行有序銜接。這種機(jī)制指的是通過共同的使命、利益分配機(jī)制和信息共享機(jī)制，讓網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點(diǎn)有序運(yùn)作。這種市場化機(jī)制讓每個小團(tuán)隊(duì)的“生老病死”都是靠自身的業(yè)績說話，就像一只“看不見的手”，讓公司有的財(cái)力和人力配置到最有競爭力的項(xiàng)目。

　　由于這種組織建立的基礎(chǔ)是人才，各要素呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)分布態(tài)勢，并通過市場機(jī)制這種“看不見的手”實(shí)現(xiàn)資源配置，我們叫它“市場化網(wǎng)絡(luò)組織”，逐漸替代傳統(tǒng)由主管拍板主導(dǎo)的管控式科層組織”

　　我們認(rèn)為，打造市場化網(wǎng)絡(luò)組織有四大基石，分別是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、共享平臺、戰(zhàn)略伙伴及連接協(xié)調(diào)機(jī)制。對于不擅長領(lǐng)域的新策略就是布局“朋友圈”，和戰(zhàn)略伙伴深度合作，相互借力，強(qiáng)化整體生態(tài)共贏。

　　大公司在移動互聯(lián)時(shí)代，遇到第—大挑戰(zhàn)是速度慢，難以應(yīng)對變化倍增的外部環(huán)境。假設(shè)研發(fā)部員工有了關(guān)于一款新產(chǎn)品的極好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上級，再通過上級搞定部門老大，然后再通過部門老大找產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、市場等部門的老大，其他部門很可能會說：“這和我的KPI有什么關(guān)系？”最后，只有在CEO一聲令下才做。

　　大公司在移動互聯(lián)時(shí)代，遇到的第二大挑戰(zhàn)是路徑依賴導(dǎo)致創(chuàng)新困局，難以掌握顛覆創(chuàng)新的契機(jī)。想象一下，如果幾百人已投入一款產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營中，結(jié)果產(chǎn)品上線后不溫不火，在這種情況下最明智的做法就是及時(shí)止損，把資源重新調(diào)整到新的產(chǎn)品或服務(wù)中。但是，如果停掉，這些人怎么安排？放到其他部門，他們的KPI怎么辦？產(chǎn)品下線，客戶投訴怎么辦?新調(diào)整到新的產(chǎn)品或服務(wù)中。

　　但是，如果停掉，這些人怎么安排？產(chǎn)品下線，客戶投訴怎么辦？因此，除非有內(nèi)部市場化機(jī)制，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)利結(jié)合，否則一般在大公司內(nèi)部的創(chuàng)新變革阻力要比外部創(chuàng)新挑戰(zhàn)更大，更難調(diào)和。

　　移動互聯(lián)時(shí)代的速度制勝、顛覆和被顛覆概率大增等特點(diǎn)，讓大塊頭組織難以有效應(yīng)對，這樣的背景催生了小閉隊(duì)的誕生。

　　這里的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)指的是負(fù)責(zé)企業(yè)核心自營業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按照業(yè)務(wù)邏輯或行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分拆整合，并按照行業(yè)特性和發(fā)展周期（孵化、成長、成熟等）進(jìn)行差異化管理。

　　業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)要貫徹責(zé)權(quán)利對稱原則。責(zé)，獨(dú)立核算可以是與財(cái)務(wù)相關(guān)，如營收、成本、利潤等，例如阿米巴組織中的單位時(shí)間核算（結(jié)算銷售總額/人數(shù)）；也可以是產(chǎn)品，用戶相關(guān)指標(biāo)評估。權(quán)，如果經(jīng)過足夠時(shí)間的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這個團(tuán)隊(duì)無法勝任，就要收回權(quán)限。利，對于可以短期見效、相對成熟的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的獎金激勵最好與自己團(tuán)隊(duì)核算出來的業(yè)務(wù)結(jié)果直接掛鉤，掛鉤方法要參考行業(yè)特點(diǎn)，做到清晰、可預(yù)期，甚至公司可以像創(chuàng)業(yè)投資一樣拿數(shù)據(jù)說話。

　　我們認(rèn)為高效運(yùn)作的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有如下特征：

　　如果業(yè)務(wù)是階段性的或臨時(shí)性的，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)的形式可能是一個虛擬項(xiàng)目組（如華為的項(xiàng)目組）或者互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常見的特性團(tuán)隊(duì)（FeatureTeam），它們都是以項(xiàng)目組的形式體現(xiàn)的，在任務(wù)結(jié)束的時(shí)候人員將回歸到原有部門或參與新的項(xiàng)目。

　　如果業(yè)務(wù)是長期穩(wěn)定的，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)的形式可能是一個部門或獨(dú)立公司，如海爾的自主經(jīng)營體及小微企業(yè)。

　　特性團(tuán)隊(duì)是一種以終端特性交付為目的的組隊(duì)方式，伴隨敏捷開發(fā)模式而得到推廣。

　　想象一下，如果一支特種部隊(duì)事事都需要協(xié)調(diào)和匯報(bào)，必然戰(zhàn)死沙場。同樣，小團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)功能要做到小而全，以減少跨部門協(xié)調(diào)對效率的損耗。通過閉環(huán)運(yùn)作，做到使命必達(dá)，速度敏捷。例如，奈飛公司認(rèn)為，除非為了目標(biāo)和戰(zhàn)略合作，否則盡量減少跨職能會議；要相信團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)動作，無須預(yù)演或?qū)徟?，這樣團(tuán)隊(duì)才能快速行動。

　　在不同的業(yè)務(wù)場景下，需要閉環(huán)的功能不同。例如華為鐵三角，閉環(huán)的是客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理。

　　速度和創(chuàng)新不能靠打群架——人越多，協(xié)調(diào)難度越大，官僚主義就會出現(xiàn)，靈活度就會降低；人越多，社會惰性就會出現(xiàn)，個人所付出的努力往往少于其單獨(dú)工作時(shí)的努力；人越多，歸屬感和成就感也會下降，因?yàn)閭€人對最終的成功影響力越來越小。因此亞馬遜CEO貝索斯總結(jié)了一句話：如果兩個披薩都喂不飽的團(tuán)隊(duì)，那就說明這個團(tuán)隊(duì)過于龐大了。

　　京東、阿里巴巴、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在試驗(yàn)推動“市場化的網(wǎng)絡(luò)組織”，就是以閉環(huán)、敏捷的業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)為作戰(zhàn)單元，加上平臺化的中后臺。

　　首先是技術(shù)平臺化，企業(yè)將很多應(yīng)用技術(shù)在中臺模組化（做積木），好讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)借用這些標(biāo)準(zhǔn)模組快速定制到適合于自己業(yè)務(wù)場景的技術(shù)需求（堆積木）。目標(biāo)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)把中臺80%已標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)能力，使用20%精力就能馬上用到自己業(yè)務(wù)，避免每個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)重復(fù)做輪子。

　　第二營銷平臺化，現(xiàn)在獲得用戶的成本很高，如何通過不同的平臺入口吸引流量，令用戶更加活躍，黏性更強(qiáng)。在獲得高流量后，對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要是怎么提升轉(zhuǎn)化率，需要更有吸引力的產(chǎn)品。

　　京東最近兩年的組織變革，強(qiáng)調(diào)賦能、授權(quán)、激化、找邊界。首先是更多賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，給它們更多的技術(shù)和營銷支持。第二授權(quán)，給更多的業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)決策權(quán)；

　　第三，激活，通過責(zé)權(quán)利結(jié)合，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動和戰(zhàn)斗力。第四，找邊界。主要每個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間怎么劃分邊界，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)如何與平臺部門劃分。

　　京東的團(tuán)隊(duì)也有“8150”原則，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東認(rèn)為，這是京東扁平化管理13萬名員工的秘訣。

　　“從我到基層只有4-5層，這個原則保證我和基層員工的距離盡可能短。”

　　第一個數(shù)字是“8”，即一個管理者直接匯報(bào)下屬不得低于8個人。在京東，不存在副總裁管兩個總監(jiān)。如果不夠就合并，減少管理職位，否則管得太細(xì)。

　　第二個數(shù)字是“15”，即原則上管理人數(shù)不超過15個人。如果超過15人，管理者就會疲于奔命。只有超過15人才可以增加一個層級。

　　第三個數(shù)字是“50”，單一工種基層管理者（如分揀、打包），至少管理50人，超過50人才可以分出兩個主管。

　　在組織變革過程中，平臺化中后臺跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很容易會有沖突，最典型有兩種情形：前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往抱怨中后臺響應(yīng)速度不夠快，研發(fā)還需要排隊(duì)；或者專業(yè)能力不夠強(qiáng)，就會想自己干閉環(huán)。

　　那調(diào)整成功的關(guān)鍵因素是：

　　1、平臺在這個領(lǐng)域找最厲害的高手，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就專心本職，對高手有信任感。平臺跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部用市場化機(jī)制結(jié)算，并不是甲方乙方的關(guān)系，就是大家互利共贏，變成技術(shù)服務(wù)提供方，內(nèi)部明確成本結(jié)算，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則更聚焦客戶導(dǎo)向，弱化資源方的心態(tài)。

　　2、作為一把手，必須有很大的決心，我在研究阿里巴巴和滴滴時(shí)，強(qiáng)烈地感受到第一把手的堅(jiān)決才能走得通和遠(yuǎn)。在新的組織管理模式里，一把手偏向制定規(guī)則，內(nèi)部市場化結(jié)算，以前跨部門協(xié)作溝通，主要靠老板拍板或者刷臉，現(xiàn)在擺兩邊都有利的業(yè)務(wù)，就是優(yōu)勝劣汰，你有競爭力，當(dāng)然平臺傾斜更多，市場經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的游戲規(guī)則。還有一點(diǎn)，特別關(guān)注對平臺優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的打造和建設(shè)，才能服務(wù)好業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　3、另外是提高大家對“為什么這條路是最有效”的認(rèn)知，一把手判斷完路徑，說服之后，就是按部就班推進(jìn)，當(dāng)然有時(shí)候平臺比較容易閉門造車，不符合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需求，建議是先在一個業(yè)務(wù)里面做試點(diǎn)，確保運(yùn)營結(jié)果接地氣。

　　移動互聯(lián)脫穎而出的成功關(guān)鍵是：企業(yè)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力。

　　組織能力的重要性跟它的企業(yè)發(fā)展周期有關(guān)，分為四個階段：

　　第一是創(chuàng)業(yè)期，最重要就是活下來。探索核心產(chǎn)品，商業(yè)模式，這個階段成功的關(guān)鍵因素，就是創(chuàng)辦人的激情，他要相信新企業(yè)的力量和價(jià)值，組織能力的重要性在這階段還未突顯。

　　第二階段，找到好的切入點(diǎn)后跑馬圈地，企業(yè)呈現(xiàn)翻倍地“野蠻式”生長。這時(shí)ceo要打造組織能力最重要的抓手就是員工的思維，談使命夢想，CanDoAttitude，內(nèi)部工作氛圍。這時(shí)候企業(yè)不一定能找到最優(yōu)秀的人才，員工能力打造只好妥協(xié)，然后階段性提升。

　　組織結(jié)構(gòu)不需要太復(fù)雜，不要過度強(qiáng)調(diào)規(guī)范和制度，對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)偏向更多的授權(quán)和閉環(huán)，通過責(zé)權(quán)利讓團(tuán)隊(duì)跑起來，就是我講的“市場化網(wǎng)絡(luò)”的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，但這階段中后臺的能力還比較欠缺。

　　第三個階段，成熟階段。越來越多的競爭對手，增長會放緩，市場增量也沒這么快了，相對應(yīng)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜了，內(nèi)部溝通成本變高，部門協(xié)作越來越復(fù)雜。

　　這一階段，在員工能力方面需要引進(jìn)能夠幫助公司規(guī)?；膶I(yè)人才。對員工思維的導(dǎo)向，除了搶市場外，需要更加凝聚共同價(jià)值觀和做事方法。在平臺建設(shè)方面引進(jìn)系統(tǒng)化專業(yè)人才，提高整體企業(yè)的效率和專業(yè)性，支撐各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步的成長。

　　第四個階段衰退期，單單靠組織能力解決不了問題，一定要找新的成長空間，根據(jù)新業(yè)務(wù)點(diǎn)重新打造組織能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵所在，再配以合適組織能力。

　　對于快速成長的中小企業(yè)，我過去診斷的經(jīng)驗(yàn)中，典型問題首要就是人才斷層，團(tuán)隊(duì)里高管層幾個人很厲害，中層接不上，結(jié)果高層經(jīng)常干中層的活。

　　第二個最常見的問題就是人員增長很快帶來的文化稀釋。

　　對于成熟型的企業(yè)常見問題在于跨部門協(xié)作，效率低下，這往往與創(chuàng)始人的精力不夠和能力不全面有關(guān)。嘗試引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助，結(jié)果又帶來更多團(tuán)隊(duì)文化融合的挑戰(zhàn)。

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