無憂保職場指南早報：一般來說，一家成熟公司的人才管理應該包含人力規(guī)劃，人才招募，人才培養(yǎng)，績效管理和人才激勵等內容。但很多公司的人力資源管理體系并不全面，仍然有待加強。比如在人才識別中基本上是圍繞任職資格和勝任力模型進行評估的，但我們的人才發(fā)展是面對未來的，那么理所應當地應該按照潛力模型進行評估。

　　確保人力資源管理切實有效推行的關鍵其實是要有很好的推動人才發(fā)展的文化和機制。比如員工晉升成管理者之后，會有專門的新任經理團隊融入工作坊，幫助新任經理更好的適應團隊，也讓團隊更好的適應經理的工作方式并給予反饋。還有個人發(fā)展計劃（IDP），在這家公司的人才發(fā)展計劃是可以由多方啟動的。

　　如果HR在人才盤點中發(fā)現(xiàn)高潛員工可以來推動IDP；員工的主管如果在平時的績效評估中發(fā)現(xiàn)有些員工需要個人發(fā)展的規(guī)劃，也可以作為一個發(fā)起方；甚至員工本人，他希望在職業(yè)規(guī)劃中有進一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。

　　一個好的HRBP要完成以下兩個視角的轉變：

　　不僅僅是看到單個的人的存在，更要看到整個的組織。很多HR圍繞員工進公司的吃喝拉撒來做事，比如安排招聘、員工入職、培訓員工、激勵員工，一直到員工離職，整個流程中只看到單個的人，這樣的做事狀態(tài)，公司其他人和部門看HR的地位就只能是“大行政”。

　　如若我們把HR的視野提高擴大，去看到整個組織，就會思考員工在不同的部門之間是怎么融合的，以及團隊如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶服務，這時，HR思考的角度就會是怎么支持到員工完成這個工作，怎么支持部門發(fā)揮團隊的作用，怎么支持組織去完成業(yè)務目標。

　　所以說，HR視野提高就會看到組織的需要，解決了組織需要，HR才會有話語權。

　　HR如果只會使用HR語言，言必談HR的職能，那業(yè)務部門就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽視HR的價值所在。

　　所以說，HR和業(yè)務部門的溝通應該從業(yè)務的實際需要入手，再配以相應的HR解決方案，取得成效后（也就是解決了業(yè)務的實際問題，滿足了需求），那么業(yè)務部門才能感受到HR的實際價值。

　　從上述HRBP轉型的思維啟發(fā)，我們可以知道，HR進行人才管理是想要支持業(yè)務發(fā)展，所以起點應該是業(yè)務需要。

　　在做人才管理時，一定是根據業(yè)務的需要去制定人才管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是供需平衡的結果，也就是根據人力規(guī)劃和人才需求的盤點，和人才庫的盤點平衡的結果。

　　只做人才盤點、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結構和能力要求是什么，因此要對崗位設定，關鍵能力，潛質能力都有一定程度的了解。

　　（1）在做人才供需平衡，要對需求標桿明確，能力模型是核心。

　?。?）人才盤點一定要面向未來，需要有潛力模型作為標桿。

　　以下是企業(yè)常見的人才管理過程中遇到的困擾：

　?。?）扯皮的人才甄選：無論是內部人選還是外部人選，業(yè)務部門的經理和HR之間對于候選人評價不一致時，該怎么辦？

　　（2）紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應實際在企業(yè)中沒有看到成功案例。

　?。?）形式主義的個人發(fā)展計劃：個人發(fā)展計劃做了但不可實現(xiàn)，或者只是個簡單的培訓計劃，員工覺得沒有實際意義。

　　（4）擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來的人，我們想留住的人卻離職了……

　　想要真正實現(xiàn)一個基于業(yè)務發(fā)展的人才管理模式，HR有許多需要做的準備工作：

　?。?）與業(yè)務團隊達成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標桿的共識。

　?。?）建立有效的能力標桿，包括勝任力模型，也包括潛力模型。

　?。?）規(guī)劃可實現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑圖。

　?。?）規(guī)劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應該怎么做，現(xiàn)在自己的能力水平在哪里，未來可以提升到哪里，HR和業(yè)務部門可以共同打造這個路徑圖。

　?。?）規(guī)劃開放的學習發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓外還有多種混合式模式，向他人學習，轉崗等等。

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