無憂保職場指南早報：人力資源管理六大板塊中薪酬福利管理中的獎金分配是最令人頭疼的環(huán)節(jié)了，似乎沒有什么好辦法能把錢真正公平地分發(fā)到位。最可恨的就是那些不干活卻要獎金的人，臉皮大到HR無言以對。

　　在企業(yè)里，不同部門有不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，人員和崗位性質(zhì)也不一樣。一年結(jié)束，有人貢獻大，有人貢獻小。此時，該如何論功行賞？年終獎金該怎么分？該以什么標(biāo)準(zhǔn)來劃線？在獎金設(shè)計中如何對不同業(yè)務(wù)的激勵進行平衡和管理？

　　按照薪酬標(biāo)準(zhǔn)教材的定義：現(xiàn)金薪酬主要包括工資和激勵；激勵以1年期為界，又分為長期激勵和短期激勵；短期激勵包括現(xiàn)金形式的年終獎、一次性獎金、銷售獎金等，還包括非現(xiàn)金形式的口頭鼓勵、實物嘉獎、上級認(rèn)可等。我們常說的獎金，比如年終獎，大部分屬于短期激勵里的一種績效獎。為了方便起見，本文把所有的績效獎統(tǒng)稱為獎金。

　　大部分公司通過兩種方式來設(shè)計獎金，這兩種可以定義為目標(biāo)獎金制和打包獎金制。

　　目標(biāo)獎金制

　　目標(biāo)獎金制的基本設(shè)計原理：每個崗位按照其固定薪酬（固定工資）乘以一個固定比例來計算目標(biāo)獎金。

　　比如，某崗位固定工資為一年10萬元，該崗位的目標(biāo)獎金為工資的20%，那么，目標(biāo)獎金就是2萬元。員工一旦任職這個崗位，就對自己的目標(biāo)獎金比較清楚。他知道，如果自己當(dāng)年干得不錯，那么，到年底拿獎金的時候，有可能拿到2萬元獎金甚至更高。

　　不過，這只是目標(biāo)獎金，員工的個人實際獎金還和公司績效、部門績效和員工績效相關(guān)。具體計算公式為：

　　獎金=目標(biāo)獎金×公司績效系數(shù)×個人績效系數(shù)

　　公司在把獎金池按部門績效分配到各個部門之后，再繼續(xù)往下分配到每個員工頭上。通常，決定員工最后獎金分配的流程有兩步：第一步，按照部門獎金池和個人目標(biāo)獎金，通過自動計算把一筆獎金分配給每個人；第二步，部門領(lǐng)導(dǎo)按照個人績效系數(shù)來調(diào)節(jié)個人最終獎金，從低績效員工身上拿走一部分獎金，把它轉(zhuǎn)移到高績效員工身上去。

　　舉例說明，如圖所示：

　　公司根據(jù)當(dāng)年績效結(jié)果計算，總獎金池為48000元。這筆獎金經(jīng)過在不同績效水平的員工之間重新分配后，最后總額依然為48000不變。但是，在績效高和績效低的員工之間實現(xiàn)了再分配，強化了獎金的差異，對績效好的員工起到了更好的激勵作用。

　　假如公司還想在各部門之間也搞差異化，只需要在上述步驟中增加一個部門績效系數(shù)即可。于是，最終個人獎金的計算公式就變成了：

　　獎金=目標(biāo)獎金×公司績效系數(shù)×部門績效系數(shù)×個人績效系數(shù)

　　打包獎金制，簡單來說，就是公司根據(jù)銷售額或利潤額提取一定比例，形成獎金包。獎金包分配到部門后，再按部門內(nèi)部員工績效貢獻大小來進行分配。跟前面一種辦法相比，員工并沒有一個特定的目標(biāo)獎金值，最終獎金所得多少，完全取決于公司和個人績效。

　　打包獎金制的具體方式是：項目團隊獲得的項目利潤，先按照一定比例a%上交公司；再按照團隊人員費用扣除一定比例b%；最后剩下的部分c%，由團隊領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團隊內(nèi)成員的績效結(jié)果進行最終分配。

　　舉個簡單的例子：某公司當(dāng)年實現(xiàn)利潤5000萬元，公司決定拿出當(dāng)年利潤的2%（100萬元）來作為獎金池，按績效達成率把獎金分配給4個獨立的項目小組。其中，4個小組的當(dāng)年的績效系數(shù)分別為80%、100%、110%和120%。那么，以第1項目組為例，分到的獎金總額為：

　　100萬×(80%/(80%+100%+110%+120%))=19.5萬

　　之后，再把這19.5萬作為小組的獎金池依次往下分配給員工。假設(shè)小組內(nèi)部有5名員工，分配規(guī)則和分配結(jié)果如圖所示：

　　兩種方法的應(yīng)用

　　兩種設(shè)計機制互有利弊。

　　第一種方法偏保守一些，好處是：員工對自己的目標(biāo)獎金比較清楚，有利于員工隊伍的穩(wěn)定，也有助于在公司內(nèi)部推行公平性；壞處是：員工獎金的想象區(qū)間有限，在實現(xiàn)既定績效目標(biāo)后，員工對爭取更高績效目標(biāo)缺乏激勵性。

　　另外，對于希望推行強績效文化的公司而言，這種設(shè)計機制也難以在不同績效等級的員工之間加大獎金收入的差異性。一般而言，這種機制更適合那些對外行業(yè)和增長穩(wěn)定、對內(nèi)強調(diào)跨部門協(xié)同的公司來使用。

　　第二種方法更激進一些，好處是：計算簡單，獎金不受固定薪酬的約束，想象空間巨大，員工也更容易受到激勵；壞處是：獎金數(shù)額上下起伏幅度很大，獎金高的時候還好說，低的時候就可能存在難以管理員工期望值的問題。

　　此外，在團隊內(nèi)部，由于加大了獎金的差異化，所以給團隊管理帶來了更大挑戰(zhàn)。一般而言，這種機制更適用于那些對外業(yè)績起伏較大（比如初創(chuàng)型企業(yè)和高速增長型企業(yè)）、對內(nèi)強調(diào)部門和團隊單獨核算的公司（比如項目型公司、獵頭或投資性公司）來使用。

　　以上兩種常見的理念，可以幫HR把錢分到位。對獎金分配不明白的HR們，看完是否有所思呢？你們公司是如何分配獎金的呢？歡迎留言。

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