無憂保職場指南早報(bào)：OKR是績效管理中的重要手段，側(cè)重于如何更有效率地完成目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)根據(jù)個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制，簡而言之，OKR指的是“我要做”，正因?yàn)槿绱?，很?a href="http://www.beihaihotel.net/shebaozhengce/1252112/">人力資源管理者認(rèn)為KPI這種“要我做”的思維不如OKR這種“我要做”的思維更令人接受。

　　近幾年，人力資源管理工具一直經(jīng)歷著爭相傳送、大干快上、淺嘗輒止、偃旗息鼓，這四個(gè)過程。而OKR，似乎也在經(jīng)歷著大干快上轉(zhuǎn)變?yōu)闇\嘗輒止過程。

　　我們的考核土壤并不成熟

　　為什么不管是KPI、BSC，還是OKR，似乎只要一進(jìn)入到中國的企業(yè)，總是遇到這樣那樣的問題呢？

　　有人說這是中西文化的差異，但任何事情的差異一旦被綴之以“文化差異”之名，便鑲嵌上了萬能的理由，從而具備了強(qiáng)烈的排他性。

　　其實(shí)，不管是KPI還是BSC，亦或是OKR，他們都誕生在充分競爭、市場成熟、規(guī)范有序的美國市場；而我們現(xiàn)在的國內(nèi)市場，正在經(jīng)歷著跑馬、圈地、取勢井噴式增長。

　　舉個(gè)簡單的例子，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的需要，人力資源管理者上個(gè)月剛定好的考核指標(biāo)，今天下午一個(gè)會議就全部推翻重新再來，而等到下個(gè)月同一個(gè)時(shí)間，依然會推翻今天下午做的這個(gè)決定，這樣的考核能順利的做下去么？

　　再加上很多企業(yè)在基礎(chǔ)管理缺失下，以經(jīng)營思維行管理之事，一味追求速成，最終導(dǎo)致了KPI、BSC、OKR、這些全球享有盛譽(yù)的管理思想和工具，在中國的推行果“慘不忍睹”。

　　這里也不得不吐槽一下極少數(shù)的人力資源管理者，他們似乎只對新的管理工具感興趣，他們始終堅(jiān)信新的工具一定能舊的難題，所以有了BSC就忘記KPI，有了OKR就忘記BSC。他們一直想做時(shí)代的弄潮兒，卻永遠(yuǎn)無法掌握考核的要義。

　　為什么OKR只有名頭卻沒有掌聲

　　在市場中，OKR的名頭卻非常響亮，聽起來似乎要勇奪KPI的接力棒，但作為人力資源管理者，我們問一下自己，你所了解有哪些企業(yè)正在普及OKR？恐怕能說出3-5家已經(jīng)非常難得了吧。

　　為何像BAT、華為、聯(lián)想、海爾等優(yōu)質(zhì)的高科技公司都沒有普及OKR呢，是他們不知道OKR么？

　　答案顯然并不是，那些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)都沒有普及OKR，有一重要的原因就是：OKR的評價(jià)結(jié)果不和個(gè)人利益直接掛鉤。

　　誰都知道，衡量一家公司好不好，最重要的指標(biāo)是業(yè)績；衡量一個(gè)人的價(jià)值，最重要的指標(biāo)是績效考核的結(jié)果。這兩者都和金錢有關(guān)，但現(xiàn)在OKR卻告訴你不能和金錢相掛鉤。業(yè)績做的好不好與我們的的收入都沒什么影響，那請問老板圖啥？員工圖啥？

　　你說OKR是強(qiáng)調(diào)“我想做什么”，而并不是“公司想讓我做什么？”，那么請問以大部分員工就算獎(jiǎng)勵(lì)了積極性也不一定高的前提下，憑什么你就有信心他們能在不被激勵(lì)的情況下能大放光彩？

　　然后OKR又說，要隨時(shí)保持和自己上級保持有效溝通，那么請問，連平常最常規(guī)的績效面談都做不好的團(tuán)隊(duì)，你讓他們隨時(shí)對OKR進(jìn)行面談，你覺得現(xiàn)實(shí)嗎？

　　美國管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為，管理就是在效率與人性之間作選擇。

　　好的，OKR的選擇很直接，就是拋棄人性那一面，選擇效率方面做文章，那么OKR真的能給我?guī)砀咝蕟幔?/p>

　　OKR的要求幾乎所有企業(yè)都做不到

　　企者，人在上，不在則止。

　　這是古人的智慧，也在啟示著脫離了人性去談OKR，基本就是扯淡。

　　我們都知道老板們是一群“結(jié)果型動(dòng)物”。他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的，首先就是為了盈利，有了盈利再談其他，這是企業(yè)這一商業(yè)組織之所以存在的前提和基礎(chǔ)。因此，對企業(yè)的擁有者而言，賺錢永遠(yuǎn)擺在第一位。

　　所以他們會把目標(biāo)一步步分下去，團(tuán)隊(duì)的完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，個(gè)人的完成個(gè)人目標(biāo)，這是一個(gè)由上至下的目標(biāo)推進(jìn)與完成的過程。

　　OKR強(qiáng)調(diào)的是：重心則放在過程中，要包容試錯(cuò)、要包容過程調(diào)整，要包容結(jié)果和過程之間的互動(dòng)，目標(biāo)的形成不能是領(lǐng)導(dǎo)提出來的，是一線員工參與并與上級共同確定目標(biāo)，是由下而上主導(dǎo)的。

　　這看起來好像很有道理，但是這中間埋了一顆效率的炸彈。

　　中國企業(yè)首要關(guān)心的問題從來都是如何提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，更加高效地盈利。

　　OKR要強(qiáng)調(diào)過程，調(diào)整過程，允許試錯(cuò)，這勢必會影響完成工作目標(biāo)，調(diào)整的正確還好說，調(diào)整岔了，不僅目標(biāo)完成受影響，而z且還會降低原有的效率。

　　另外，如果你和一枚新員工大談工作改善，流程改善，公司改善，馬云知道了，肯定一巴掌呼過來。馬云曾經(jīng)說，員工進(jìn)入公司前三年，別跟我談戰(zhàn)略和改善，誰談開除誰。任正非的觀點(diǎn)也類似，員工最重要的還是要做好本職工作，三年內(nèi)新員工對企業(yè)沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實(shí)際的建議？

　　我們設(shè)想一下，如果真的大面積使用OKR，都需要高水平的人力資源管理者操作支撐，而我們身邊的人力資源管理者當(dāng)中，懂得績效的人就很少，徹底搞明白OKR的人就幾乎沒有，OKR到底在什么時(shí)候能產(chǎn)生它應(yīng)有的能量，似乎誰都回答不了這個(gè)問題。

　　OKR更像是宗教，Google也只是使用了一部分

　　OKR更像是宗教，信仰他的人不管OKR有什么問題，都會堅(jiān)定不移的實(shí)施下去。

　　OKR對管理者提出的著實(shí)太高了，OKR必須是確保目標(biāo)充分溝通的方法，需要公開透明，自下而上，目標(biāo)對齊，且需要目標(biāo)執(zhí)行的透明和可跟蹤。

　　當(dāng)年你們做KPI的時(shí)候都做不到，憑什么說做OKR的時(shí)候就能做到？

　　有不少企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要自己用上了OKR，那么自己的員工就能和google的員工一樣優(yōu)秀。這句話并不是句冷笑話，是事實(shí)存在的現(xiàn)象，還有管理者認(rèn)為，谷歌就是靠著OKR在考核員工的。

　　在《重新定義團(tuán)隊(duì)》一書中，作者明確指出，OKR與績效考核并非替代的關(guān)系，OKR的結(jié)果是績效考核的參考項(xiàng)之一。

　　同樣的，F(xiàn)acebook也沒有強(qiáng)制要求全公司上下執(zhí)行OKR，只是在工具上是支持訂OKR的，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都不使用專用OKR工具來管理目標(biāo)，所以說到底，目前的OKR還是個(gè)小眾的工具。根本沒有其他網(wǎng)絡(luò)上鼓吹的功能強(qiáng)大。

　　連谷歌如此創(chuàng)新且管理基礎(chǔ)扎實(shí)的企業(yè)，也只是把OKR當(dāng)做績效考核的工具之一，更別談其他企業(yè)了。

　　OKR并非一無是處，它有更適合的領(lǐng)域

　　綜上所述，OKR本身就有著不少的缺陷與問題，要讓OKR完全發(fā)揮出它應(yīng)有的能量，我想必須滿足以下三個(gè)條件：

　　1. 部門小團(tuán)隊(duì)內(nèi)操作

　　2. 部門沒有什么業(yè)績壓力

　　3. 部門內(nèi)部成員高度配合與自律

　　如果這三者條件都不滿足，那些想用OKR來替代KPI的人力資源管理者們，你們醒醒吧，OKR只是和我們開了個(gè)冷笑話，我們還是先踏踏實(shí)實(shí)把KPI做好吧。

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