無(wú)憂(yōu)保職場(chǎng)指南早報(bào)：“管理你的上司”，對(duì)許多職場(chǎng)人而言，聽(tīng)上去可能有些匪夷所思甚至是天方夜譚，但在職場(chǎng)上，管理你的上司真的有其必要：管理好上司，我們能以最佳的方式獲得需要的資源，使自己以及團(tuán)隊(duì)獲得最佳業(yè)績(jī)。卓越的管理者，不僅會(huì)把時(shí)間花在處理與下屬關(guān)系上，還會(huì)花時(shí)間處理與上司的關(guān)系。但實(shí)際上，管理者們能夠?qū)ο聦?、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)以及技術(shù)給予積極的指導(dǎo)和監(jiān)督，但在處理與上司關(guān)系時(shí)，采取了一種近乎被動(dòng)的態(tài)度，而這種態(tài)度將會(huì)損害自己以及公司的利益。

　　對(duì)上下級(jí)關(guān)系的誤解

　　當(dāng)上下級(jí)之間出現(xiàn)沖突時(shí)，人們往往認(rèn)為是因?yàn)樾睦砘蛐愿竦脑?，但?shí)際上，性格沖突只是問(wèn)題的一部分，有時(shí)甚至只是很小一部分。有些職場(chǎng)人會(huì)在上下級(jí)的關(guān)系上持有不現(xiàn)實(shí)的假定和期望，有些管理者沒(méi)有意識(shí)到上司對(duì)自己的依賴(lài)。他們沒(méi)有看到上司在有效完成工作時(shí)，多么需要他們的幫助與合作。

　　還有一些管理者認(rèn)為自己不太需要依賴(lài)上司，無(wú)視自己需要從上司那里得到幫助和信息以更好完成工作這一事實(shí)。也有許多管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，上司一定會(huì)知道下屬需要什么信息或幫助，并予以提供。而大多數(shù)杰出的管理者都會(huì)自己承擔(dān)起主要責(zé)任，他們會(huì)主動(dòng)尋找完成一項(xiàng)工作所需的信息和幫助，而不是等待上司來(lái)提供。

　　理解上司

　　管理上司需要對(duì)上司及其所處的環(huán)境有良好的理解。你需要理解上司的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是什么？壓力何在？尤其是，來(lái)自上司的上司以及同一級(jí)別管理者的壓力有哪些？上司有哪些長(zhǎng)處和短處？他是喜歡在沖突中獲得進(jìn)步、還是努力使沖突最小化？能夠高效地同上司一起工作的管理者，會(huì)抓住機(jī)會(huì)向上司及其身邊的人員詢(xún)問(wèn)，以驗(yàn)證自己所做的相關(guān)假設(shè)是否正確。他們還會(huì)從上司的行為中尋找線(xiàn)索。許多成效高的管理者會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持這么做，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到上司優(yōu)先考慮的問(wèn)題和關(guān)注的焦點(diǎn)在不斷改變。

　　保持對(duì)上司工作風(fēng)格的敏感性很重要，對(duì)新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重條理與規(guī)則的新總裁接替了不拘禮節(jié)、依靠直覺(jué)判斷的前總裁。新總裁喜歡書(shū)面報(bào)告與安排好議程的正式會(huì)議，一位管理者意識(shí)到了新總裁的這種需要，于是與新總裁進(jìn)行了交流，了解他需要哪種類(lèi)型的信息和報(bào)告，以及需要以怎樣的頻率提供。這位管理者堅(jiān)持在會(huì)議前呈交背景資料信息和簡(jiǎn)要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行了這些準(zhǔn)備后，會(huì)議進(jìn)行得很成功。

　　而另有一位部門(mén)管理者，從未真正理解新總裁的工作風(fēng)格與前任總裁有何不同。他很少向新任總裁提供會(huì)議所需的參考信息，而總裁在與這位管理者開(kāi)會(huì)時(shí)也從未有準(zhǔn)備充分的感覺(jué)。事實(shí)上，在他們開(kāi)會(huì)時(shí)，總裁花了很多時(shí)間詢(xún)問(wèn)這位管理者還未掌握的信息，這讓總裁感到這些會(huì)議既令人沮喪又效率低。最后，這位部門(mén)管理者不得不辭職。

　　認(rèn)識(shí)自己

　　上司只是上下級(jí)關(guān)系中的一半，培養(yǎng)有效的工作關(guān)系要求你了解自己的需求、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以及個(gè)人風(fēng)格。你并不需要改變自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要對(duì)哪些因素會(huì)妨礙或有助于同上司一起工作有清晰的認(rèn)識(shí)。然后，在這種認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，采取相應(yīng)措施使上下級(jí)關(guān)系更有效。雖然上下級(jí)是一種相互依賴(lài)的關(guān)系，但通常是下屬對(duì)上司的依賴(lài)強(qiáng)于上司對(duì)下屬的依賴(lài)。當(dāng)下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時(shí)，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時(shí)甚至是某種程度的憤怒。而管理者處理這些挫折的方式，在很大程度上取決于他對(duì)掌權(quán)人物的依賴(lài)傾向。

　　在這種情況下，一些人的本能反應(yīng)是怨恨上司的權(quán)威并與上司抗?fàn)?。有時(shí)候，人們會(huì)使沖突升級(jí)，直至超過(guò)合理的限度。視上司為敵人的這類(lèi)管理者，通常在自己也未察覺(jué)的情況下與上司為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵。下屬在行為受約束時(shí)的反應(yīng)通常很強(qiáng)烈，有時(shí)還會(huì)很沖動(dòng)。他們認(rèn)為上司的職權(quán)成了自己職業(yè)發(fā)展中的障礙。

　　心理學(xué)家把這種類(lèi)型的反應(yīng)稱(chēng)為“反依賴(lài)行為”。對(duì)大多數(shù)上司來(lái)說(shuō)，反依賴(lài)的下屬很難對(duì)付，而且通常他們過(guò)去與上司的關(guān)系也很緊張；這類(lèi)人如果與具有支配和獨(dú)裁傾向的上司共事，則會(huì)產(chǎn)生更多問(wèn)題。還有一類(lèi)處于另一個(gè)極端的管理者，他們?cè)谏纤咀龀鲈愀鉀Q定時(shí)，會(huì)忍氣吞聲、非常恭順地行事——即使上司可能會(huì)歡迎不同意見(jiàn)，或者只要有更多信息就能更改決定。由于這些管理者的反應(yīng)與具體情形無(wú)關(guān)，他們與反依賴(lài)類(lèi)型的管理者一樣，都屬于過(guò)度反應(yīng)。他們會(huì)對(duì)上司“過(guò)度依賴(lài)”。

　　反依賴(lài)和過(guò)度依賴(lài)這兩種類(lèi)型，都會(huì)導(dǎo)致管理者在對(duì)上司的看法上持有不現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)。這兩種類(lèi)型的人都忽略了一點(diǎn)，即大多數(shù)上司與其他人一樣，都是不完美的，難免會(huì)犯錯(cuò)誤。他們沒(méi)有無(wú)限的時(shí)間，也沒(méi)有如百科全書(shū)般豐富的知識(shí)或超越感官的知覺(jué)；他們也并非邪惡的敵人。當(dāng)你對(duì)兩種極端傾向及其中間情形有著清醒認(rèn)識(shí)時(shí)，就非常有助于理解你自己的傾向，以及理解這對(duì)于你處理與上司關(guān)系的意義。

　　培養(yǎng)并管理上下級(jí)關(guān)系

　　在對(duì)上司和自己有了清晰的認(rèn)識(shí)后，通常你就可以建立一種適合于你和上司的共同工作方式。這種方式以明確的相互期待為特征，幫助上下級(jí)在工作中成效更高。

　　工作風(fēng)格的包容和適應(yīng)

　　上下級(jí)之間需要彼此包容和適應(yīng)工作風(fēng)格上的差異，這一點(diǎn)很重要。例如一位管理者（與上司保持著不錯(cuò)的關(guān)系）發(fā)現(xiàn)開(kāi)會(huì)時(shí)，上司常常漫不經(jīng)心，有時(shí)甚至傲慢無(wú)禮。原因是什么呢？這位管理者傾向于跳躍性和探索性思維，他經(jīng)常偏離討論的主題，去討論背景因素等。而他的上司喜歡用最少量的背景細(xì)節(jié)來(lái)討論問(wèn)題，因此當(dāng)下屬偏離當(dāng)前的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)變得不耐煩并且注意力分散。

　　意識(shí)到這一風(fēng)格上的差異后，這位管理者在同上司開(kāi)會(huì)時(shí)變得更加精簡(jiǎn)和直接。為了幫助自己做到這一點(diǎn)，每次開(kāi)會(huì)前他都會(huì)列出會(huì)議的簡(jiǎn)要議程。當(dāng)他認(rèn)為需要偏離一下主題的時(shí)候，他會(huì)說(shuō)明原因。他的這些個(gè)人風(fēng)格上的微小改變讓會(huì)議更高效，也使上司的沮喪感大為降低。

　　創(chuàng)建融洽的上下級(jí)關(guān)系，還要彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外，下屬需要根據(jù)上司偏好的接收信息、制定決策等方式，來(lái)調(diào)整自己的工作風(fēng)格。如高度參與型的上司總會(huì)以這樣或那樣的方式參與進(jìn)來(lái)，因此主動(dòng)把他們納入到工作中會(huì)有諸多好處。有些老板喜歡授權(quán)，你就可以將已經(jīng)做好的重要決策告訴他。

　　明確相互間的期待

　　有一些上司會(huì)非常清晰與詳細(xì)地闡明對(duì)下屬的期望，但大多數(shù)上司并不能如此。雖然許多公司為交流彼此的期望建立了相應(yīng)的制度（諸如正式的計(jì)劃過(guò)程、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃評(píng)估、績(jī)效評(píng)估），但這些制度的效果并不是最理想，因此，你要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)上司的期待是什么。對(duì)于有些上司，你需要寫(xiě)好詳細(xì)的工作綱要，以便獲得批準(zhǔn)；對(duì)于另外一些上司，謹(jǐn)慎地計(jì)劃你們之間的談話(huà)很重要。同時(shí)，你還需要與上司溝通你的期待，說(shuō)服上司接受你最重要的事項(xiàng)。如果上司是要求高的人，那么影響上司并使之重視你的期望就更加重要，因?yàn)檫@類(lèi)上司常常會(huì)設(shè)定不現(xiàn)實(shí)的高標(biāo)準(zhǔn)，你要讓他進(jìn)行調(diào)整以與現(xiàn)實(shí)保持一致。

　　管理信息流

　　對(duì)于下屬的工作，上司究竟需要知道多少信息，取決于上司的工作風(fēng)格、所處的環(huán)境以及對(duì)下屬的信心。然而，上司需要的信息常常多于下屬主動(dòng)提供的信息。在有效處理給上司的信息流時(shí)，如果上司不喜歡聽(tīng)到壞消息，這項(xiàng)工作就會(huì)變得很困難。上司常常會(huì)在自己的行為中表現(xiàn)出他們只想聽(tīng)到好消息，他們甚至可能對(duì)那些從不向他們通報(bào)問(wèn)題的下級(jí)評(píng)價(jià)更高。然而，為了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對(duì)只想聽(tīng)好消息的上司時(shí)，通過(guò)尋找間接途徑將必須通報(bào)的問(wèn)題傳遞給上司，比如通過(guò)公司的管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則以純粹意外的壞消息形式，確保讓上司立刻得知潛在的或已出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　可靠與誠(chéng)實(shí)

　　幾乎沒(méi)有人會(huì)故意讓人覺(jué)得自己不可信賴(lài)，然而許多管理者一不小心就給人留下了這樣的印象，這是因?yàn)樗麄兪韬隽嘶虿淮_定上司優(yōu)先考慮的問(wèn)題是什么。讓上司信賴(lài)一個(gè)多次超過(guò)最后期限完成工作的下屬，也是非常困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時(shí)）所說(shuō)的那樣：“我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他所取得的超乎尋常的成功少一點(diǎn)——至少我可以信賴(lài)他。”許多管理者也并非故意要欺騙上司，但是掩蓋事實(shí)真相、故意降低問(wèn)題的嚴(yán)重性很容易發(fā)生。由于不誠(chéng)實(shí)會(huì)破壞一個(gè)人的可信度，下屬的這一品質(zhì)可能是最令上司煩惱的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必須查看下屬的所有決定，這將導(dǎo)致授權(quán)變得很困難。

　　充分利用上司的時(shí)間和資源

　　不要讓上司的時(shí)間浪費(fèi)在小事情上，要有選擇地將上司擁有的資源用來(lái)完成最重要的目標(biāo)——包括你和上司的目標(biāo)，以及公司的目標(biāo)。這聽(tīng)起來(lái)似乎淺顯易懂，但是許多管理者會(huì)在一些相對(duì)不重要的事情上消耗上司太多時(shí)間。如一位副總裁花了很大力氣，讓其上司同樣也花了很大力氣，解雇了另一部門(mén)中一位愛(ài)管閑事的秘書(shū)。后來(lái)，當(dāng)這位副總裁需要處理更重大的問(wèn)題時(shí)，就碰到了麻煩——由于在一個(gè)相對(duì)不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司都很難達(dá)到更重要的目標(biāo)。

　　花費(fèi)時(shí)間和精力去處理同上司的關(guān)系非常重要，而很多人還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。它可以消除潛在的嚴(yán)重問(wèn)題，降低工作的復(fù)雜性。卓有成效的管理者都能認(rèn)識(shí)到，他們必須與所有人建立、妥善處理相互間的關(guān)系，當(dāng)然也包括上司。

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